Uutiset

Hiljaisuus kuormittaa enemmän kuin virheet

29.06.2026

Vuonna 2016 Google julkaisi laajasti huomiota saaneet tulokset Project Aristotle -tutkimuksestaan, jossa analysoitiin satojen tiimien toimintaa eri puolilla organisaatiota. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, mikä erottaa tehokkaimmat tiimit muista.

Tulokset olivat monille yllätys. Menestyksen taustalta ei löytynyt poikkeuksellista osaamista, huippuyksilöitä tai erityisen tarkkaan hiottuja prosesseja. Ratkaisevaksi tekijäksi nousi psykologinen turvallisuus – kokemus siitä, että työyhteisössä voi ilmaista ajatuksiaan, kysyä, kyseenalaistaa ja tehdä virheitä ilman pelkoa nöyryytyksestä tai rangaistuksesta.

Sittemmin psykologisesta turvallisuudesta on tullut keskeinen käsite johtamisessa ja henkilöstön kehittämisessä. Sen merkitys korostuu erityisesti aikana, jolloin työn vaatimukset muuttuvat nopeasti ja organisaatioilta odotetaan jatkuvaa oppimista sekä kykyä uudistua.

”Jatkuva varuillaan olo
kuormittaa sekä yksilöä
että koko työyhteisöä.

Varuillaan olo maksaa – hiljaa ja näkymättömissä

Psykologinen turvallisuus tarkoittaa yhteisesti koettua ilmapiiriä, jossa ihmiset uskaltavat ottaa ihmissuhteisiin liittyviä riskejä. Käytännössä tämä voi tarkoittaa virheen myöntämistä, avun pyytämistä, keskeneräisen ajatuksen esittämistä tai vaikean asian nostamista keskusteluun.

Kun turvallisuuden tunne puuttuu, huomattava osa työntekijän energiasta kuluu oman aseman suojelemiseen. Ihmiset pyrkivät näyttämään osaavammilta kuin tuntevat olevansa, välttelevät kysymyksiä, jotka voisivat paljastaa tietämättömyyden, ja jättävät kertomatta virheistä tai epävarmuuksista.

Tällainen jatkuva varuillaan olo kuormittaa sekä yksilöä että koko työyhteisöä ja samalla organisaatio menettää arvokasta tietoa, jota tarvittaisiin ongelmien ratkaisemiseen, toiminnan kehittämiseen ja riskien hallintaan.

Työhyvinvoinnin näkökulmasta vaikutukset voivat olla merkittäviä, ja jos työntekijä ei koe voivansa kertoa kuormittumisestaan tai jaksamisensa heikkenemisestä, ongelmat jäävät helposti piiloon. Varhainen tuki viivästyy ja kuormitus ehtii kasvaa pitkälle ennen kuin siihen puututaan.

Monissa tapauksissa uupumus ei synny yksittäisestä työruuhkasta vaan tilanteesta, jossa työntekijä kokee joutuvansa kantamaan vaikeuksiaan yksin. Psykologisesti turvallinen työympäristö tarjoaa mahdollisuuden jakaa huolia ajoissa ja hakea tukea ennen kuin tilanne kriisiytyy.

Pelko tai luottamus – esihenkilö valitsee kumman istuttaa tiimiin

Vaikka psykologinen turvallisuus rakentuu koko työyhteisön vuorovaikutuksessa, esihenkilön rooli on siinä erityisen merkittävä. Esihenkilö määrittää omalla toiminnallaan, millainen keskustelukulttuuri tiimissä muodostuu.

Yksi tehokkaimmista tavoista vahvistaa turvallisuutta, on inhimillisyyden näyttäminen. Kun esihenkilö myöntää omat virheensä ja kertoo avoimesti myös oppimiskokemuksistaan, hän viestii, ettei täydellisyyttä odoteta keneltäkään.

Merkitystä on myös sillä, miten esihenkilö reagoi ongelmiin ja epäonnistumisiin. Jos ensimmäinen reaktio on syyllisen etsiminen, ihmiset oppivat nopeasti vaikenemaan. Jos sen sijaan tavoitteena on ymmärtää tapahtunutta ja oppia siitä, avoimuus lisääntyy.

Kuuntelemisen taidot ovat yhtä lailla keskeisiä. Työntekijät eivät aina odota välitöntä ratkaisua ongelmiinsa, vaan mahdollisuutta tulla kuulluiksi. Aidosti kiinnostunut ja utelias suhtautuminen rakentaa luottamusta tehokkaammin kuin nopeat vastaukset.

Säännölliset kahdenkeskiset keskustelut tarjoavat puolestaan tilan asioille, jotka eivät välttämättä nouse esiin tiimipalavereissa. Niissä voidaan käsitellä työkuormaa, yhteistyön haasteita sekä muita työssä jaksamiseen vaikuttavia tekijöitä ennen kuin ne kasvavat merkittäviksi ongelmiksi.

”Rakentava erimielisyys
on usein edellytys paremmille
päätöksille ja innovaatioille.

Ei kampanjoilla vaan kahvipöydässä ja palavereissa

Psykologista turvallisuutta ei voi rakentaa yksittäisellä koulutuksella tai kampanjalla. Se muodostuu vähitellen jokapäiväisissä tilanteissa, toimintatavoissa ja rakenteissa.

Monissa organisaatioissa retrospektiivit ja muut yhteiset arviointikäytännöt ovat osoittautuneet toimiviksi keinoiksi. Kun tiimi tarkastelee säännöllisesti paitsi tuloksia myös yhteistyön ja työskentelytapojen toimivuutta, syntyy mahdollisuus avoimeen oppimiseen.

Hyödyllinen käytäntö on myös yhteisten pelisääntöjen laatiminen. Tiimisopimukset voivat määritellä esimerkiksi sen, miten palautetta annetaan, miten erimielisyyksiä käsitellään ja millaista käyttäytymistä työyhteisössä arvostetaan. Selkeät odotukset vähentävät epävarmuutta ja tukevat luottamuksen rakentumista.

Erityisen tärkeää on ymmärtää, ettei psykologinen turvallisuus tarkoita konfliktien puuttumista, vaan päin vastoin, turvallisissa tiimeissä uskalletaan olla eri mieltä.

Rakentava erimielisyys on usein edellytys paremmille päätöksille ja innovaatioille. Kun ihmiset voivat haastaa ajatuksia ilman pelkoa henkilökohtaisista seurauksista, organisaatio saa käyttöönsä enemmän näkökulmia ja osaamista. Oleellista on, että ristiriitoja käsitellään kunnioittavasti ja asiakeskeisesti.

Mittaa sitä mitä et näe – tai maksat siitä myöhemmin

Henkilöstöjohdolla ja HR-ammattilaisilla on keskeinen rooli psykologisen turvallisuuden kehittämisessä. Yksi tärkeimmistä tehtävistä on tehdä ilmiö näkyväksi ja mitattavaksi.

Psykologista turvallisuutta voidaan arvioida erilaisten henkilöstökyselyiden avulla. Tunnetuin mittari perustuu Harvardin yliopiston professorin Amy Edmondsonin kehittämään seitsemän väittämän malliin, jota käytetään laajasti eri organisaatioissa.

Mittauksissa olennaista on tarkastella tuloksia riittävän tarkalla tasolla. Koko organisaation keskiarvo voi näyttää hyvältä, vaikka yksittäisissä tiimeissä olisi merkittäviä ongelmia. Tiimikohtainen tarkastelu auttaa tunnistamaan ne työyhteisöt, joissa tarvitaan lisätukea.

”Psykologinen turvallisuus
ei rakennu julistamalla.

Toinen keskeinen HR vastuualue on johtamisen kehittäminen. Esihenkilöiden valmentaminen vuorovaikutustaitoihin, palautekulttuurin vahvistamiseen ja turvallisen ilmapiirin rakentamiseen tuottaa usein laaja-alaisia vaikutuksia koko organisaatioon.

Lisäksi HR tulee varmistaa, että työntekijöillä on käytössään luottamuksellisia kanavia kuormittumisen, epäasiallisen kohtelun tai muiden huolien esiin tuomiseen. Kanavien olemassaolo ei kuitenkaan yksin riitä, vaan luottamus syntyy vasta silloin, kun henkilöstö näkee, että ilmoituksiin reagoidaan johdonmukaisesti, nopeasti ja oikeudenmukaisesti.

Psykologinen turvallisuus ei rakennu julistamalla. Se rakentuu tilanteissa, joissa joku uskaltaa sanoa en tiedä – ja huomaa, että se oli turvallista. Ja sitten tekee sen uudelleen. Organisaation tehtävä on varmistaa, että noita hetkiä tulee riittävän usein, riittävän monelle. Se on johtamista, joka ei näy tuloslaskelmassa – mutta näkyy kaikkialla muualla.

Teksti: Petri Charpentier
Kuvat: Pexels

Artikkeli Hiljaisuus kuormittaa enemmän kuin virheet julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Työterveys vai työnantajan jatke?

28.06.2026

Työterveyshuolto nähdään suomalaisessa työelämässä hyvänä asiana. Työsuhde-etuna. Osoituksena siitä, että työnantaja välittää. Se liitetään vastuullisuuteen, työhyvinvointiin ja haluun huolehtia ihmisistä myös ennakoivasti. Usein näin myös on.

Mutta kysymys muuttuu vaikeaksi silloin, kun työnantajan ja työntekijän etu eivät enää kohtaa. Silloin kysymys työterveyden riippumattomuudesta on samalla myös kysymys johtamiskulttuurista.

Työterveyden tehtävä on hoitaa sairautta, tukea työkykyä ja ehkäistä ongelmia ennen kuin tilanne alkaa näkyä ihmisen jaksamisessa. Sen pitäisi olla yksi työelämän turvallisimmista rakenteista. Paikka, johon voi mennä silloin, kun työ tai elämä alkaa näkyä kehossa, mielessä, unessa, toimintakyvyssä tai toivossa. Paikka, jossa potilas voi luottaa siihen, että tärkeintä on hänen terveytensä.

Siksi on kysyttävä, onko työterveys aina sitä, miksi se työelämässä esitetään.

Työelämässä on tilanteita, joissa työterveyslääkärin arvio ei tue organisaation toivomaa tulkintaa. Joskus juuri tällaisessa kohdassa palveluntuottaja vaihtuu. Samalla katkeavat yhteydet tuttuihin ammattilaisiin, joiden kanssa hoitosuhde on ehtinyt rakentua. Ihmisen ollessa hauraimmillaan hoidon jatkuvuus katoaa.

Kyse ei ole pienestä asiasta eikä hallinnollisesta muutoksesta. Kyse voi olla tilanteesta, jossa jo valmiiksi kuormittunut ihminen menettää viimeisenkin tunteen turvasta. Sen, että joku näkee, uskoo, hoitaa ja tukee tilanteen läpi. Jos juuri silloin reitti hoitoon muuttuu vaikeammaksi, seuraukset voivat olla vakavia.

Siksi työterveydestä puhuttaessa pitäisi puhua enemmän johtamisesta.

Mitä johtamiskulttuurista kertoo se, jos työterveyttä vaihdetaan tilanteessa, jossa lääketieteellinen arvio ei tue organisaation toivomaa tulkintaa? Mitä silloin tapahtuu hoidon jatkuvuudelle, riippumattomuudelle ja työntekijän turvalle?

Nämä kysymykset ovat epämukavia, koska ne osuvat työelämän itsekuvaan. Puhumme mielellämme työhyvinvoinnista, varhaisesta tuesta ja vastuullisesta johtamisesta, mutta harvemmin pysähdymme keskustelemaan siitä, mitä nämä tarkoittavat silloin, kun ongelman lähde on yksilön sijaan rakenteissa tai johtamisen tavassa.

Silloin työterveyden pitäisi olla vahvimmillaan. Paikka, jossa oireita ei vähätellä, kulkua ei vaikeuteta eikä ihmistä sysätä yhä ahtaampaan nurkkaan. Silti on tilanteita, joissa juuri epäasiallisesta kohtelusta tai kuormittavasta johtamisesta ilmoittaneet alkavat törmätä kaikkein kovimpiin esteisiin. Reitit muuttuvat, kontaktit vähenevät ja tie avun piiriin pitenee.

Tässä vaiheessa puhutaan työterveyden toimivuuden lisäksi myös vallan käytöstä.

Työterveys toimii kahden intressin välissä, eikä tätä ristiriitaa ratkaista kauniilla sanoilla. Se ei ole irrallinen toimija, vaan osa samaa työelämän kokonaisuutta, jonka vaikutuksia se kohtaa. Usein toimijoiden tavoitteet kulkevat rinnakkain. Mutta silloin, kun ne erkanevat, näkyviin nousee kysymys, jota vältellään liian usein: kenen etua työterveys käytännössä palvelee silloin, kun intressit törmäävät?

Tämän kysymyksen käytännön vastaus asettaa ihmiset eriarvoiseen asemaan myös työssä käyvien kesken. Kaikille työterveys ei ole turva. Joillekin se alkaa horjua juuri silloin, kun sitä eniten tarvittaisiin.

Siksi työterveyden riippumattomuus on työhyvinvoinnin, työkyvyn ja luottamuksen ydin. Ei sivukysymys.

Ja siksi meidän pitäisi nähdä rehellisemmin, mitä työterveys työelämässä lopulta edustaa. Aitoa välittämistä vai välittämisen kieltä?

Työterveyttä ei pitäisi arvioida vain sen perusteella, miltä se näyttää työsuhde-etuna. Olennaisinta on se, mitä tapahtuu työntekijän ollessa heikoimmillaan ja johdon vahvimmillaan. Silloin nähdään, kuinka kestävää työelämän puhe välittämisestä todella on.

Irina Kalmi
Johtamisajattelija
Keynote-puhuja
Johdon ja hallitusten neuvonantaja
www.linkedin.com/in/irina-kalmi

Artikkeli Työterveys vai työnantajan jatke? julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Kun työyhteisö katoaa ruudun taakse

27.06.2026

Koronapandemian vauhdittama etätyöloikka muutti pysyvästi monien organisaatioiden toimintatapoja. Kun työskentely ei enää ollut sidottu tiettyyn paikkaan, työntekijät saivat enemmän mahdollisuuksia sovittaa yhteen työn, perheen ja muun elämän tarpeita. Monelle hybridityö on edelleen merkittävä työhyvinvointia tukeva tekijä.

Samaan aikaan työn tekemisen sosiaaliset ulottuvuudet ovat muuttuneet tavalla, jonka vaikutuksia ei täysin osattu ennakoida. Useissa organisaatioissa on havaittu, että työntekijät kokevat aiempaa enemmän yksinäisyyttä, etääntymistä työyhteisöstä ja epävarmuutta omasta asemastaan osana organisaatiota.

Kyse ei ole pelkästään viihtyvyydestä. Työelämässä koettu yksinäisyys voi vaikuttaa työhyvinvointiin, sitoutumiseen, tuottavuuteen ja pitkällä aikavälillä myös mielenterveyteen.

Työ on enemmän kuin tehtävien suorittamista

Työtä tarkastellaan usein tehtävien, tavoitteiden ja tulosten kautta ja samalla helposti unohtuu, että työpaikka on myös merkittävä sosiaalinen ympäristö. Monille työyhteisö tarjoaa päivittäisiä kohtaamisia, kokemuksen kuulumisesta joukkoon sekä mahdollisuuden saada tukea ja palautetta muilta.

Kun yhteiset kahvitauot, käytäväkeskustelut ja spontaanit kohtaamiset vähenevät, katoaa osa niistä vuorovaikutuksen muodoista, jotka rakentavat yhteisöllisyyttä. Vaikka viralliset kokoukset ja projektipalaverit voidaan toteuttaa tehokkaasti verkossa, epämuodollinen vuorovaikutus ei synny samalla tavalla digitaalisissa ympäristöissä.

Moni hybridityötä tekevä tunnistaa tilanteen, jossa työpäivä koostuu peräkkäisistä videopalavereista, mutta päivän päätteeksi tunne yhteydestä kollegoihin on silti heikko. Työt tulevat hoidetuiksi, mutta kokemus osallisuudesta jää vajaaksi.

Yksinäisyys työssä ei välttämättä tarkoita fyysistä yksinoloa, vaan kyse voi olla ennen kaikkea kokemuksesta, ettei tule nähdyksi, kuulluksi tai huomioiduksi osana yhteisöä.

”Monelle hybridityö on edelleen
merkittävä työhyvinvointia
tukeva tekijä.

Näkymättömyyden riski kasvaa

Yksi hybridityön tunnetuista haasteista liittyy niin sanottuun proximity bias -ilmiöön. Sillä tarkoitetaan taipumusta huomioida enemmän niitä työntekijöitä, jotka ovat fyysisesti läsnä työpaikalla.

Toimistolla työskentelevät osallistuvat usein luontevasti epämuodollisiin keskusteluihin, saavat enemmän kasvokkaista vuorovaikutusta esihenkilöiden kanssa ja ovat näkyvämmin mukana organisaation arjessa. Etätyötä tekevät voivat puolestaan jäädä näiden tilanteiden ulkopuolelle, vaikka heidän työpanoksensa olisi yhtä merkittävä.

Pitkittyessään tällainen kokemus voi synnyttää tunteen siitä, että oma työ jää huomaamatta ja samalla voi herätä epävarmuutta urakehityksestä, vaikutusmahdollisuuksista ja omasta asemasta organisaatiossa.

HR näkökulmasta kyse ei ole vain yksittäisen työntekijän kokemuksesta. Jos osa henkilöstöstä kokee jäävänsä jatkuvasti sivuun, vaikutukset voivat näkyä sitoutumisen heikkenemisenä, kasvavana vaihtuvuutena ja työmotivaation laskuna.

Työpäivä ei aina pääty työpäivään

Toinen hybridityöhön liittyvä kuormitustekijä on työn ja vapaa-ajan rajojen hämärtyminen. Kun työ tapahtuu kotona, työpäivän päättymiselle ei välttämättä muodostu samanlaisia luonnollisia rajoja kuin toimistolla työskenneltäessä.

Työmatka, joka aiemmin toimi siirtymänä työn ja vapaa-ajan välillä, on monilta kadonnut kokonaan ja tilalle on tullut ympäristö, jossa työvälineet ovat jatkuvasti näkyvillä ja työasioihin palaaminen onnistuu muutamassa sekunnissa.

Monet asiantuntijat tekevätkin huomaamattaan pidempiä työpäiviä kuin toimistolla työskennellessään. Työviestien tarkistaminen iltaisin, tehtävien viimeistely vapaa-ajalla tai jatkuva tavoitettavissa oleminen voivat muodostua normaaliksi toimintatavaksi ilman, että niitä edes tunnistetaan ylityöksi.

Kun tähän yhdistyy vähentynyt sosiaalinen vuorovaikutus, seurauksena voi olla kuormituksen muoto, joka jää helposti piiloon sekä työntekijältä itseltään että työnantajalta.

”Yksinäisyys työssä ei
välttämättä tarkoita fyysistä yksinoloa.

Yhteisöllisyys ei synny sattumalta

Hybridityöympäristössä yhteisöllisyyden rakentaminen edellyttää aiempaa tietoisempia ratkaisuja. Organisaatioissa, joissa hajautettu työskentely toimii hyvin, yhteistä aikaa ei nähdä pakollisena läsnäolona vaan tarkoituksellisena mahdollisuutena yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen.

Toimistolle saapumiselle tarvitaan selkeä merkitys. Parhaimmillaan yhteiset työpäivät keskittyvät ideointiin, ongelmanratkaisuun, oppimiseen ja sosiaaliseen vuorovaikutukseen – asioihin, joiden toteuttaminen etänä on usein vaikeampaa.

Myös digitaalisissa ympäristöissä voidaan tukea yhteisöllisyyttä. Tiimipalaverien yhteyteen voidaan jättää tilaa epämuodolliselle keskustelulle, virtuaalisia kahvihetkiä voidaan järjestää vapaaehtoiselta pohjalta ja pikaviestikanavia voidaan hyödyntää myös työn ulkopuolisten kiinnostuksen kohteiden jakamiseen.

Ratkaisevaa ei kuitenkaan ole yksittäinen käytäntö, vaan se, että organisaatio tunnistaa yhteisöllisyyden olevan strateginen hyvinvointitekijä eikä pelkkä mukava lisä työarjessa.

Esihenkilön rooli korostuu

Hajautetussa työssä esihenkilöiden merkitys korostuu entisestään. Säännölliset kohtaamiset auttavat ylläpitämään yhteyttä työntekijöihin ja tarjoavat mahdollisuuden tunnistaa kuormitustekijöitä ajoissa.

Pelkkä projektien etenemisen seuranta ei kuitenkaan riitä, vaan työntekijät tarvitsevat myös tilaisuuksia keskustella työarjestaan, jaksamisestaan ja kokemuksistaan osana työyhteisöä.

Aidosti toimiva vuorovaikutus edellyttää aikaa ja luottamusta. Usein merkityksellisimmät keskustelut syntyvät vasta silloin, kun huomio siirtyy tehtävälistoista ihmiseen niiden takana.

”Myös digitaalisissa ympäristöissä
voidaan tukea yhteisöllisyyttä.

Mitä HR kannattaa seurata?

Monissa organisaatioissa työhyvinvointia mitataan edelleen pääasiassa yleisillä työtyytyväisyyskyselyillä. Hybridityön aikakaudella tämä ei välttämättä riitä.

Perinteisten mittareiden rinnalle kannattaa nostaa kysymyksiä, jotka auttavat tunnistamaan hajautetun työn erityisiä haasteita. Tällaisia ovat esimerkiksi työntekijän kokemus yhteenkuuluvuudesta, näkyvyydestä, työn ja vapaa-ajan välisen rajan hallinnasta sekä epämuodollisten sosiaalisten suhteiden toimivuudesta työyhteisössä.

Kun näitä tekijöitä seurataan systemaattisesti, organisaatio saa arvokasta tietoa siitä, miten hybridityö vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin ja sitoutumiseen.

Hybridityö on tullut jäädäkseen, eikä sen hyötyjä ole syytä kyseenalaistaa. Samalla on kuitenkin tunnistettava, että työn tulevaisuuden haasteet eivät liity ainoastaan tehokkuuteen tai teknologiaan. Yhä useammin ne liittyvät siihen, miten ihmiset kokevat kuuluvansa yhteisöön myös silloin, kun työyhteisö on hajautunut eri paikkoihin. Juuri tässä kysymyksessä HR:llä on keskeinen rooli tulevaisuuden työelämän rakentajana.

Teksti: Petri Charpentier
Kuvat: Pexels

Artikkeli Kun työyhteisö katoaa ruudun taakse julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Interim Manager Pulse 2025 ja INIMAn 2026 tulokset piirtävät yhtenäisen kuvan:

26.06.2026

Organisaatioiden toimintaympäristö ei ole enää matkalla kohti muutosta, vaan se toimii pysyvässä murroksessa. Talouden suhdannevaihtelut, teknologinen kehitys, osaajapula ja kasvavat tuottavuuspaineet osuvat erityisen voimakkaasti johtamiseen ja henkilöstöratkaisuihin. HR‑johto on monissa organisaatioissa tilanteessa, jossa kriittistä osaamista ja johtamiskyvykkyyttä pitäisi saada käyttöön nopeasti, hallitusti ja ilman pitkäaikaista sitoutumista – usein tilanteissa, joissa aikaa ei yksinkertaisesti ole hukattavaksi.

Merkittävää lisävaloa tähän kysymykseen tuovat eurooppalaiset interim‑johtamista koskevat vuosikyselyt. Interim Manager Pulse 2025, jonka  toteutti Best Best Talent Platform loppuvuonna 2025, perustuu 102 interim‑johtajan vastauksiin eri puolilta Eurooppaa. Kyselyn juuret ovat Suomessa, Ferovalon vuonna 2018 käynnistämässä aloitteessa. Tätä aineistoa täydentää INIMAn (International Network of Interim Manager Associations) Euroopan laajuinen vuosikysely, jonka tuorein vuonna 2026 julkaistu raportti kokoaa kansallisten interim‑johtajayhdistysten keräämää aineistoa useista Euroopan maista.

”Valtaosa interim‑tehtävistä
liittyy muutokseen.

Huomionarvoista on, että näiden eri toimijoiden toteuttamien kyselyiden tulokset ovat poikkeuksellisen yhdenmukaisia. Vaikka aineistot kerätään eri tavoin ja eri näkökulmista, kokonaiskuva on sama: interim‑johtaminen ei ole marginaalinen ilmiö eikä tilapäinen ratkaisu, vaan vakiintuva toimintamalli organisaatioiden muutos‑ ja johtamishaasteisiin. INIMAn 2026‑tulokset tuovat tähän ajallista syvyyttä. Ne osoittavat, että markkina reagoi herkästi talouden ja geopoliittisen ympäristön epävarmuuteen, mutta itse interim‑johtamisen rooli säilyy muutosten keskellä keskeisenä.

Keitä interim johtajat ovat

Sekä Interim Manager Pulse että INIMAn eurooppalaiset tulokset osoittavat, että interim‑johtajat ja itsenäiset asiantuntijayrittäjät ovat pääosin erittäin kokeneita ammattilaisia. Tyypillinen eurooppalainen interim‑johtaja on siirtynyt itsenäiseen työskentelyyn vasta pitkän uran jälkeen, usein 40–50 ikävuoden paikkeilla. INIMAn 2026‑aineisto tarkentaa tätä kuvaa edelleen: yhä useampi interim‑rooliin siirtyvä tekee ratkaisun uransa myöhemmässä vaiheessa, usein suoraan pitkästä yritysjohtajan tehtävästä. Interim‑johtaminen näyttäytyy yhä selvemmin tietoisena uravaiheena, ei satunnaisena poikkeamana.

Toiminnallisesti nämä tekijät sijoittuvat organisaatioiden ylimpään päätöksentekoon. INIMAn vuoden 2026 tulosten mukaan selvä enemmistö eurooppalaisista interim‑johtajista toimii C‑tason tai sitä vastaavissa rooleissa, ja Interim Manager Pulse tukee samaa suuntausta. Interim‑johtajat eivät tule organisaatioihin seuraamaan sivusta, vaan kantamaan vastuuta koko liiketoiminnasta, merkittävästä funktiosta tai kriittisestä muutoskokonaisuudesta.

Myös toimeksiantojen luonne pysyy vuodesta toiseen samansuuntaisena. Valtaosa interim‑tehtävistä liittyy muutokseen: organisaation uudelleenjärjestelyihin, liiketoiminnan kehittämiseen, prosessien korjaamiseen, kasvun kiihdyttämiseen, kriisitilanteisiin tai yritysjärjestelyjen jälkeisiin integraatioihin. INIMAn 2026‑raportti vahvistaa, että yli 90 prosenttia interim‑toimeksiannoista sisältää merkittävää muutosta. Interim‑johtamisen ydin on näin edelleen selvästi muutosjohtamisessa, ei ylläpidossa.

”Keskiöön nousee kyky
toimia epävarmuudessa.

Onnistumisen edellytykset ja toimeksiantojen dynamiikka

HR‑näkökulmasta keskeinen kysymys on, miksi juuri nämä tekijät onnistuvat tilanteissa, joissa organisaation omat resurssit ovat usein äärirajoilla. Interim Manager Pulse 2025 tarkastelee tätä useiden taustakysymysten kautta ja piirtää hyvin yhtenäisen profiilin onnistumisen edellytyksistä.

Keskiöön nousee kyky toimia epävarmuudessa. Interim‑johtajat kuvaavat, että toimeksiannot alkavat harvoin valmiiksi jäsennellyssä tilanteessa. Tavoitteet voivat olla osittain ristiriitaisia, data puutteellista ja organisaation sisäinen luottamus koetuksella. Näissä tilanteissa korostuvat analyyttinen ajattelu, kyky priorisoida olennaista sekä rohkeus tehdä päätöksiä ilman täydellistä tietopohjaa – ominaisuudet, joita on vaikea rakentaa nopeasti organisaation sisällä.

Toinen toistuva teema on vuorovaikutus‑ ja vaikutuskyky. Molempien kyselyiden perusteella onnistuminen ei perustu vain tekniseen osaamiseen tai toimialatuntemukseen. Interim‑johtajien on kyettävä rakentamaan luottamus nopeasti hallituksen, omistajien, johtoryhmän ja henkilöstön kanssa. Ulkopuolinen asema mahdollistaa vaikeiden asioiden esiin nostamisen, mutta edellyttää samalla kykyä toimia ihmisten kanssa herkässä ja usein kuormittuneessa tilanteessa.

Kolmantena tekijänä korostuu tulosorientoituneisuus ja vastuunotto. Interim‑johtajat itse kokevat onnistuvansa parhaiten silloin, kun rooli, mandaatti ja mittarit ovat alusta asti selkeitä. Epäselvä päätösvalta tai ristiriitaiset odotukset hidastavat muutosta merkittävästi. Kun vastuut on määritelty oikein, kokemus ja riippumattomuus mahdollistavat nopean etenemisen ja usein myös lyhyemmän kokonaiskeston.

Tätä kokonaisuutta tukee myös toimeksiantojen kestoa koskeva havainto. INIMAn 2026‑tulosten mukaan interim‑tehtävien keskimääräinen kesto Euroopassa on pysynyt edelleen lähes vuoden mittaisena, vaikka markkinan varovaisuus näkyy hienoisina vaihteluina. Interim‑johtajia hyödynnetään yhä useammin suunnitelluissa mutta vaativissa muutosohjelmissa, ei vain akuuteissa kriisitilanteissa.

ROI ja vertailu Ruotsiin

Kun keskustelu kääntyy ROI‑näkökulmaan, moni organisaatio kuitenkin edelleen kompastuu vanhaan ajattelutapaan. Vuokrajohtajien ja itsenäisten asiantuntijayrittäjien kustannuksia tarkastellaan usein ensisijaisesti päivähinnan kautta, jolloin kokonaisvaikutus jää helposti näkymättömäksi. Sekä Interim Manager Pulse 2025 että INIMAn 2026‑tulokset viittaavat siihen, että tämä näkökulma on liian kapea.

”Epäselvä päätösvalta tai
ristiriitaiset odotukset
hidastavat muutosta merkittävästi.

Interim‑tehtävissä arvo syntyy ennen kaikkea ajasta, päätöksenteon nopeudesta ja riskien hallinnasta. Kun kokenut tekijä pystyy käynnistämään muutoksen viikoissa kuukausien sijaan, selkeyttämään päätöksentekoa ja vähentämään virheinvestointien riskiä, taloudellinen vaikutus on usein merkittävä – vaikka sitä ei olisi kirjattu budjettiin etukäteen. Samalla interim‑ratkaisu vapauttaa organisaation oman johdon keskittymään ydintehtäviinsä ja parantaa koko organisaation toimintakykyä.

Suomen ja Ruotsin välinen vertailu tuo tähän tärkeän näkökulman. Erot eivät näy osaamisen tasossa, vaan tavassa, jolla interim‑johtaminen on asemoitu osaksi normaalia johtamis‑ ja HR‑käytäntöä. Ruotsissa vuokrajohtajien käyttö on pitkälti vakiintunut osaksi hallitus‑ ja johtoryhmätyöskentelyä. Ulkopuolinen johtaja nähdään tietoisena ratkaisuna tilanteeseen, ei merkkinä epäonnistumisesta.

Tämä ero näkyy myös ROI‑ajattelussa. Ruotsissa keskustelu painottuu useammin vaikuttavuuteen kuin päiväkustannuksiin. Suomessa kustannuspuhe on yhä vahvaa, vaikka toimintaympäristö edellyttäisi nopeita ja joustavia päätöksiä. INIMAn 2026‑havainnot tukevat käsitystä siitä, että niissä maissa, joissa interim‑johtamista hyödynnetään ennakoivasti, muutokset toteutuvat hallitummin ja kokonaisriskit pienenevät.

Lopulta sekä Interim Manager Pulse 2025 että INIMAn Euroopan laajuiset, vuonna 2026 julkaistut tulokset osoittavat samaan suuntaan. Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijayrittäjät eivät ole poikkeus tai hätävara, vaan osa modernia, joustavaa johtamis‑ ja osaamismallia. ROI syntyy harvoin siitä, että interim‑johtaja olisi halvempi vaihtoehto. Se syntyy siitä, että oikea osaaminen tulee mukaan silloin, kun sillä on eniten merkitystä.

Vuokrajohtajan keskeiset ominaisuudet: Kokemus ja uravaihe – Pitkä tausta yritysjohdossa tai vaativissa asiantuntija- ja johtotehtävissä – Usein siirtynyt interim-rooleihin tietoisena uravalintana uran myöhemmässä vaiheessa Kyky toimia epävarmuudessa – Tottunut aloittamaan tilanteissa, joissa tavoitteet, tilannetieto ja rakenteet ovat keskeneräisiä – Tekee päätöksiä rajallisella tiedolla ja etenee analyyttisesti mutta rohkeasti Muutos- ja tulosorientaatio – Keskittyy selkeisiin tavoitteisiin, nopeaan etenemiseen ja mitattaviin tuloksiin – Ei ylläpidä olemassa olevaa, vaan vie muutosta käytäntöön Vahva vaikutus- ja vuorovaikutuskyky – Rakentaa luottamuksen nopeasti hallituksen, omistajien, johdon ja henkilöstön kanssa – Pystyy käsittelemään vaikeita asioita ulkopuolisesta asemasta käsin Riippumattomuus ja vastuunotto – Ei sidoksissa sisäisiin valtapositioihin tai organisaatiopolitiikkaan – Ottaa täyden vastuun roolistaan, kun mandaatti ja päätösvalta ovat selkeät Nopeus ja fokusoituneisuus – Käynnistää muutoksen päivissä tai viikoissa, ei kuukausissa – Vapauttaa organisaation oman johdon ja tekijöiden keskittymään ydintehtäviinsä

Elina Liehu

Kirjoittaja on Ferovalon ja Best Best Talent Platform Oy perustaja ja toimitusjohtaja. Hänellä on pitkä kokemus muutosjohtamisesta, erilaisista resurssoinnin palveluista, kasvuyrityksistä toimitusjohtajana ja hallitustyön kautta. Elina uskoo, että HR:n rooli on muuttumassa – ja että vuokrajohtajat ja asiantuntijayrittäjät ovat osa tätä muutosta.

Lähteet:
Interim Manager Pulse 2025
INIMAn (International Network of Interim Manager Associations) Euroopan laajuinen vuosikyselyja raportti

Artikkeli Interim Manager Pulse 2025 ja INIMAn 2026 tulokset piirtävät yhtenäisen kuvan: julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Pääkirjoitus: Työterveys muuttuvassa työelämässä

26.06.2026

Samalla työterveyden rooli on laajentunut osaksi organisaatioiden strategista henkilöstöjohtamista. Työterveyshuolto ei ole enää pelkkä ulkoinen palvelu, vaan yhä useammin tiivis yhteistyökumppani, jonka kautta pyritään tunnistamaan työkykyriskejä varhaisessa vaiheessa ja kohdentamaan toimenpiteitä ennakoivasti. Tämä edellyttää aiempaa systemaattisempaa tiedonvaihtoa, yhteisiä toimintamalleja sekä selkeitä vastuunjakoja työnantajan, esihenkilöiden ja työterveyden välillä.

Erityisesti mielenterveyteen liittyvät haasteet ovat nousseet keskeiseksi työterveyden painopisteeksi. Ahdistuneisuus, uupumus ja pitkittynyt stressi näkyvät sekä yksilötasolla että organisaatioiden toiminnassa sairauspoissaoloina ja työkyvyn heikkenemisenä. Samalla hoitoon pääsyn viiveet ja palvelujärjestelmän kuormitus korostavat ennaltaehkäisevien käytäntöjen merkitystä. Työterveyden ja työpaikkojen varhaisen tuen mallien toimivuus ratkaisee yhä useammin sen, miten tilanteet kehittyvät.

Digitalisaatio on tuonut työterveyteen uusia mahdollisuuksia, mutta myös uudenlaisia vaatimuksia. Etävastaanotot, digitaaliset seuranta- ja raportointijärjestelmät sekä dataohjautuva työkyvyn seuranta ovat lisänneet näkyvyyttä työkykyriskeihin. Toisaalta tiedon määrä ei yksin riitä, vaan sen tulkinta ja hyödyntäminen edellyttävät osaamista sekä yhteistä ymmärrystä siitä, mitä tietoa käytetään ja mihin tarkoitukseen.

Työterveyden kehittämisessä korostuu myös johtamisen merkitys. Esihenkilöiden kyky tunnistaa kuormitustekijöitä, käydä varhaisia keskusteluja ja ohjata tarvittaessa tukipalveluihin on keskeinen osa toimivaa työkykyjohtamista. Tämä asettaa vaatimuksia koulutukselle ja organisaatiokulttuurille, jossa työkykyyn liittyvät asiat nähdään osana arjen johtamista eikä erillisenä asiantuntija-alueena.

Samalla työelämän ikärakenteen muutos tuo esiin tarpeen yksilöllisemmille ratkaisuille. Työurien pidentyessä korostuvat joustavat työjärjestelyt, kuntoutuksen oikea-aikaisuus sekä työkyvyn tukeminen eri elämänvaiheissa. Yksi ratkaisu ei sovi kaikille, mikä lisää työterveyden ja HR:n yhteisen suunnittelun merkitystä.

Työterveyden rooli on siten liikkumassa kohti entistä integroidumpaa osaa organisaation kokonaisvaltaista henkilöstöstrategiaa. Sen vaikuttavuus ei määräydy pelkästään palvelujen saatavuuden vaan ennen kaikkea yhteistyön laadun, ennaltaehkäisyn toimivuuden ja arjen johtamiskäytäntöjen kautta.

PETRI CHARPENTIER

Artikkeli Pääkirjoitus: Työterveys muuttuvassa työelämässä julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Palautuminen kuuluu työaikaan – tehokkuuden tärkeä mutta aliarvostettu voimavara

25.06.2026

Työelämän vaatimukset ovat kasvaneet viime vuosikymmeninä merkittävästi. Moni asiantuntija työskentelee ympäristössä, jossa informaatiota virtaa jatkuvasti, päätöksiä tehdään nopeasti ja työtehtävät vaativat jatkuvaa keskittymistä. Samaan aikaan työn ja vapaa-ajan rajat ovat hämärtyneet hybridi- ja etätyön yleistyessä.

Vaikka palautumisen merkitys tunnetaan aiempaa paremmin, sitä tarkastellaan monissa organisaatioissa edelleen yksilön omana vastuuna. Todellisuudessa palautuminen on myös johtamisen, työyhteisön toimintatapojen ja organisaatiokulttuurin kysymys.

Palautuminen on enemmän kuin lepoa

Palautumisesta puhuttaessa huomio kiinnittyy usein uneen ja vuosilomiin. Ne ovatkin tärkeitä, mutta palautuminen on huomattavasti laajempi ilmiö. Kyse on psykofysiologisesta prosessista, jossa elimistö palautuu työn ja muun kuormituksen aiheuttamasta rasituksesta takaisin tasapainotilaan.

Palautumistutkimuksessa tunnistetaan neljä keskeistä mekanismia, jotka tukevat palautumista. Ensimmäinen on irrottautuminen työstä eli kyky jättää työasiat työajan ulkopuolelle. Toinen on rentoutuminen, jossa kehon stressireaktiot vähenevät ja vireystila laskee. Kolmas mekanismi liittyy uusien taitojen oppimiseen tai mielekkäisiin harrastuksiin, jotka vahvistavat kokemusta omasta pystyvyydestä. Neljäs tekijä on kontrollin tunne, eli mahdollisuus vaikuttaa omaan vapaa-aikaan ja sen sisältöön.

Nämä kaikki osa-alueet täydentävät toisiaan. Vaikka ihminen nukkuisi riittävästi, palautuminen voi jäädä vajaaksi, jos työasiat pyörivät mielessä iltaisin ja viikonloppuisin tai jos vapaa-aika täyttyy velvollisuuksista ilman mahdollisuutta omaan päätösvaltaan.

”Palautumisen merkitys ei
rajoitu työhyvinvointiin.

Väsymys näkyy suoraan suorituskyvyssä

Palautumisen merkitys ei rajoitu työhyvinvointiin, vaan sillä on suora yhteys organisaatioiden tuloksellisuuteen. Tutkimukset osoittavat, että pitkäaikainen kuormitus heikentää muun muassa keskittymiskykyä, muistia, päätöksentekoa ja ongelmanratkaisua.

Kun aivot eivät saa riittävästi aikaa palautua, niiden kyky käsitellä tietoa tehokkaasti heikkenee. Tämä voi näkyä virheiden lisääntymisenä, luovuuden vähenemisenä ja vaikeutena hahmottaa kokonaisuuksia. Erityisesti tietotyössä, jossa työn tulokset perustuvat ajatteluun ja asiantuntijuuteen, palautumisen merkitys korostuu.

Usein työpäivän pidentäminen ei lisää tuottavuutta vaan päinvastoin vähentää sitä. Pitkät työpäivät voivat hetkellisesti kasvattaa työmäärää, mutta samalla ne kuluttavat voimavaroja, joiden avulla laadukasta työtä tehdään.

”Pitkittyessään palautumisen puute
voi kasvattaa riskiä
erilaisille terveysongelmille.

Vaikutukset ulottuvat terveyteen asti

Riittämättömän palautumisen seuraukset eivät näy pelkästään työn tuloksissa. Pitkäkestoinen kuormitus vaikuttaa myös fyysiseen terveyteen.

Kun autonominen hermosto ei pääse palautumaan normaalisti, elimistö jää jatkuvaan valmiustilaan. Stressihormonien koholla pysyminen lisää kuormitusta sydän- ja verenkiertoelimistölle sekä heikentää elimistön palautumiskykyä entisestään.

Pitkittyessään palautumisen puute voi kasvattaa riskiä erilaisille terveysongelmille ja lisätä sairauspoissaoloja. Organisaatioiden näkökulmasta kyse ei siis ole ainoastaan yksilön hyvinvoinnista, vaan myös henkilöstöriskeistä ja työkyvyn ylläpitämisestä.

Työn imu tarvitsee vastapainokseen palautumista

Työelämässä puhutaan paljon työn imusta, joka kuvaa työntekijän kokemaa energisyyttä, innostusta ja sitoutumista työhönsä. Työn imu on yhteydessä parempaan suoriutumiseen, vähäisempiin poissaoloihin ja korkeampaan työtyytyväisyyteen.

Harvemmin muistetaan, että työn imu ja palautuminen liittyvät kiinteästi toisiinsa. Innostus ja motivaatio eivät ole ehtymättömiä voimavaroja, vaan ne kuluvat käytössä. Jos voimavaroja ei täydennetä palautumisen avulla, seurauksena voi olla vähitellen kehittyvä uupuminen.

Siksi hyvinvoiva ja sitoutunut henkilöstö ei synny pelkästään motivoivista työtehtävistä tai hyvistä tavoitteista. Tarvitaan myös rakenteita, jotka mahdollistavat palautumisen osana normaalia työarkea.

Organisaatiokulttuuri ratkaisee paljon

Palautumista tukevat käytännöt jäävät helposti irrallisiksi, jos organisaation kulttuuri viestii jatkuvasta kiireestä ja tavoitettavuudesta. Tässä johdon esimerkki on ratkaisevassa asemassa.

Jos johtajat lähettävät sähköposteja myöhään illalla, tekevät jatkuvasti ylitöitä tai kertovat ylpeinä pitämättömistä lomapäivistään, syntyy helposti käsitys siitä, että jatkuva kuormitus on osa menestymistä. Vaikka viesteihin ei odotettaisikaan vastausta, organisaation normit välittyvät esimerkin kautta.

Vastaavasti palautumista tukeva kulttuuri rakentuu näkyvistä teoista. Johto voi osoittaa arvostavansa palautumista esimerkiksi pitämällä itse lomansa, varaamalla aikaa keskittymistä vaativalle työlle sekä kunnioittamalla henkilöstön vapaa-aikaa.

”Palautumisen tukeminen ei
edellytä suuria investointeja.

Käytännön keinot tukevat jaksamista

Palautumisen tukeminen ei edellytä suuria investointeja. Usein vaikuttavimmat ratkaisut liittyvät työn organisointiin ja arjen toimintatapoihin.

Kokousvapaiden ajanjaksojen varaaminen mahdollistaa keskittymistä vaativan työn tekemisen ilman jatkuvia keskeytyksiä. Selkeät pelisäännöt työajan ulkopuolisesta viestinnästä vähentävät kokemusta jatkuvasta tavoitettavuudesta. Myös lyhyet mikrotauot työpäivän aikana tukevat palautumista ja ylläpitävät keskittymiskykyä.

Esihenkilöillä on tässä keskeinen rooli. Tutkimusten mukaan esihenkilön antama tuki palautumiselle on yksi merkittävimmistä tekijöistä, jotka suojaavat työntekijöitä kuormittumiselta ja työuupumukselta. Taukoihin kannustaminen, realistinen työmäärän suunnittelu sekä lomien pitämisen tukeminen ovat konkreettisia keinoja vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin.

Myös mittaaminen auttaa tunnistamaan mahdollisia ongelmia. Työhyvinvointikyselyiden palautumista kuvaavat mittarit, sairauspoissaolojen kehitys, ylityötuntien määrä ja lomapäivien käyttöaste tarjoavat arvokasta tietoa henkilöstön kuormituksesta.

Palautumisen merkitys työelämässä tulee todennäköisesti korostumaan entisestään työn kognitiivisten vaatimusten kasvaessa. Organisaatioille keskeinen kysymys ei enää ole, voidaanko palautumiseen panostaa, vaan voidaanko sitä jättää huomioimatta. Kun lepo nähdään osana suorituskyvyn rakentamista eikä sen vastakohtana, hyötyvät sekä työntekijät että organisaatiot.

Teksti: Petri Charpentier
Kuvat: Pexels

Artikkeli Palautuminen kuuluu työaikaan – tehokkuuden tärkeä mutta aliarvostettu voimavara julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Työturvallisuus ja työhyvinvointi samalle näyttämölle

24.06.2026

Työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden rajapinta vahvistuu, kun Työhyvinvointi-messut yhdistyvät osaksi EuroSafety-tapahtumaa 8.-10.9.2026 Tampereella. Uudistuksen myötä HR-ammattilaiset, työterveyden asiantuntijat ja turvallisuusjohtamisen toimijat kohtaavat entistä laajemmassa kokonaisuudessa, jossa työelämän kehittäminen nähdään yhtenäisenä kokonaisuutena.

EuroSafety-messut muodostuvat jatkossa entistä vahvemmin alustaksi, jossa turvallinen työympäristö, ergonomia ja työhyvinvointi kietoutuvat yhteen. Kolmipäiväinen tapahtuma kokoaa yhteen alan asiantuntijat, yritykset ja päätöksentekijät tarkastelemaan työelämän kehitystä käytännön ratkaisujen ja ajankohtaisen tutkimustiedon kautta.

Tavoitteena on luoda kokonaisuus, joka tukee organisaatioita rakentamaan entistä ennakoivampaa ja kestävämpää työkykyjohtamista. Samalla messut tarjoavat mahdollisuuden vertailla ratkaisuja ja tarkastella työhyvinvointia osana laajempaa turvallisuusajattelua.

Keynote-puheenvuoroja ja käytännön näkökulmia

Ohjelmassa korostuvat asiantuntijapuheenvuorot ja keskustelut, joissa työelämän muutosta tarkastellaan monesta kulmasta. Yksi tapahtuman keynote-puhujista on Tuomas ”Tunna” Milonoff, joka käsittelee työturvallisuutta ja työhyvinvointia henkilökohtaisten kokemusten ja epävarmuuden näkökulmasta.

Seminaarikumppanina toimiva Finla Työterveys tuo ohjelmaan työkyvyn ennakointiin ja työterveyden vaikuttavuuteen liittyviä sisältöjä. Esillä ovat muun muassa tekoälyn hyödyntäminen työkykyriskien tunnistamisessa sekä työterveyden rooli strategisena kumppanina organisaatioissa.

Finlan asiantuntijoiden mukaan työterveyden kehittäminen painottuu yhä enemmän ennaltaehkäisyyn ja sujuviin palveluprosesseihin. Organisaatioiden näkökulmasta keskeiseksi kysymykseksi nousee, miten työkykyä voidaan johtaa mitattavasti ja kustannustehokkaasti ilman, että laadusta tingitään.

Ohjelmassa kuullaan myös laajempia näkökulmia työkykyriskien tutkimuksesta sekä työterveyden vaikuttavuuden mittaamisesta yritystasolla. Keskustelu kytkeytyy vahvasti siihen, miten työterveyspalvelut voivat tukea organisaatioiden pitkän aikavälin strategisia tavoitteita.

Koulutukset ja rinnakkaistapahtumat täydentävät kokonaisuutta

EuroSafety-tapahtuman yhteydessä järjestettävä koulutuskokonaisuus kokoaa yhteen muun muassa Työterveyslaitoksen, Työturvallisuuskeskuksen sekä muita alan toimijoita. Sisällöt painottuvat henkilönsuojainten käyttöön, riskinarviointiin ja turvallisuusjohtamisen käytäntöihin.

Lisäksi messuilla käsitellään logistiikan ja työturvallisuuden rajapintaa Operaatio NATO -teemaisessa miniseminaarissa, jossa tarkastellaan kansainvälisten markkinoiden vaatimuksia ja toimitusketjujen turvallisuutta.

Kohtaamisia ja näkymiä työelämän muutokseen

EuroSafety-messujen kokonaisuus rakentuu ennen kaikkea kohtaamisten ympärille. HR-ammattilaisille ja työterveyden toimijoille tapahtuma tarjoaa mahdollisuuden tarkastella, miten työhyvinvointi, turvallisuus ja osaamisen kehittäminen limittyvät entistä tiiviimmin toisiinsa muuttuvassa työelämässä.

Lisätietoja: eurosafety.fi

Teksti: Toimitus
Kuva: Pexels

Artikkeli Työturvallisuus ja työhyvinvointi samalle näyttämölle julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Tällaista palkkaa kesätyönhakijat odottavat – suosittujen alojen todellisuus on toisenlainen

23.06.2026

• Kesätyönhakijoiden mielestä reilu palkka kesätyöstä on keskimäärin 13 euroa tunnissa ja 1 882 euroa kuukaudessa, kertoo Duunitorin kesätyönhakukysely. 
• Palkkaodotukset kasvavat iän myötä, ja korkeammin koulutetut hakijat odottavat parempaa palkkaa kuin vähemmän koulutetut.
• Kuitenkin jo alle 18-vuotiaiden vastaajien mielestä reilu palkka on keskimäärin 12 euroa tunnissa ja 1 522 euroa kuukaudessa.
• Korkeakoulusta valmistuneilla kesätyönhakijoilla palkkaodotukset ovat kaikkein suurimmat: he pitävät reiluna palkkana 16 euron tuntipalkkaa ja 2 493 euron kuukausipalkkaa.
  
  

”Luvut ovat yllättävän korkeita. Voi olla, että kyselyn vastaajat arvioivat reilun palkkauksen yläkanttiin, vaikka todellisuudessa pienempikin palkka olisi heistä riittävä”, sanoo Duunitorin Tutkitusti hyvä kesäduuni -ohjelmavastaava Lotta Viljamaa.

Duunitorilla julkaistiin 1.11.2025–20.6.2026 noin 21 600 kesätyöilmoitusta, mikä on noin 14 prosenttia vähemmän kuin viime vuonna samaan aikaan. Kesätyöilmoitukset ovat tänäkin vuonna keränneet valtavasti kiinnostusta, ja heikon työllisyystilanteen takia kesätöitä hakee myös moni kokeneempi osaaja. 

”On luonnollista, että kokeneemmat ja vanhemmat hakijat odottavat suurempaa palkkaa kesätöistä. Heille on ehtinyt kertyä koulutusta ja työkokemusta, ja elinkustannuksetkin ovat suuremmat.”

Palkkaodotukset vaihtelevat opiskeltavan alan mukaan sekä toisella asteella että korkeakouluopiskelijoilla.

Suosituilla aloilla palkka voi jäädä alle hakijoiden odotusten

Kesätyöntekijän palkkaan vaikuttavat alan mahdollinen työehtosopimus, työtehtävien vaativuus, työntekijän koulutus ja aikaisempi työkokemus.

Duunitorin kesätyönhakukyselyn vastaajia kiinnostavat eniten myynnin ja kaupan ala sekä ravintola- ja matkailuala. Näillä paljon kesätyöntekijöitä työllistävillä palvelualoilla aloittelijoiden palkat ovat pienempiä kuin kesätyönhakijoiden keskimäärin odottama palkkataso.

• Nuorimpien kesätyöntekijöiden tuntipalkka on usein 8–10 euroa.
  
• Kaupan alalla tyypillisissä kesätyöntekijöiden tehtävissä koululaisen vähimmäistuntipalkka on 8,45–9,33 euroa ja 1. vuoden työntekijän vähimmäistuntipalkka on 10,26–11,33 euroa. Kaupan alalla palkkaan vaikuttaa työtehtävien ja työkokemuksen lisäksi sijainti. Palkkaa voivat korottaa ilta- ja viikonlopputyöstä maksettavat työaikalisät.
  
• Ravintola-alalla tyypillisissä kesätyöntekijän tehtävissä koululaisen vähimmäistuntipalkka on 8,38–9,59 euroa ja harjoittelijan vähimmäistuntipalkka on 9,57–10,96 euroa. Myös ravintola-alalla ansioita voivat nostaa ilta- ja yötyölisät sekä sunnuntaityökorvaus.
  
• Moni 14–17-vuotias työllistyy kesäharjoittelijaksi Tutustu työelämään ja tienaa -kesäharjoitteluohjelman kautta, jolloin kahden viikon harjoittelusta maksetaan palkkaa 425 euroa.
  
• Hakijoiden odottama 13 euron tuntipalkka voi palvelualan kesätyössä toteutua kokeneemmille tai ilta- ja viikonlopputyötä tekeville kesätyöntekijöille.
   

Lähteet:
Palvelualojen ammattiliitto PAM: Nuorten ja kesätyöntekijöiden palkat ,
Palvelualojen ammattiliitto PAM: Paljonko palkkaa kesätöistä? Kesätyöpalkka Suomessa vuonna 2026

Palkka on tärkein syy hakea kesätöitä

Palkka on kaikenikäisille kesätyönhakukyselyn vastaajille tärkein syy hakea kesätöitä. Aikaisempina vuosina alaikäiset vastaajat ovat pitäneet työkokemuksen saamista palkkaa tärkeämpänä.

Lotta Viljamaa uskoo, että muutos voi kertoa tiukentuneesta taloustilanteesta, joka koettelee entistä useampaa nuorta.

”Kesätyönhakijat tarvitsevat kesätöitä elantonsa turvaamiseksi.”

Vaikka palkka on tärkein syy hakea kesätöitä, tyytyväisyys palkkaan ei ratkaise sitä, kuinka tyytyväinen kesätyöntekijä on kesätyöpaikkaansa. Tämä käy ilmi Duunitorin Hyvä kesäduuni -tutkimuksesta, johon vastasi kesällä 2025 yli 3 600 kesätyöntekijää 45 suomalaisessa kesätyöpaikassa. 

Valtaosa eli 85 prosenttia kesätyöntekijöistä koki palkkansa kohtuulliseksi. Kokemus palkasta vaikutti vain vähän siihen, kuinka tyytyväisiä kesätyöntekijät kokonaisuudessaan olivat työpaikkoihinsa.

”Palkan pitää olla perusteltu ja se pitää maksaa ajallaan, mutta hyvä kesätyökokemus ei synny euroista. Nuoret arvostavat enemmän selkeää hakuprosessia, hyvää työilmapiiriä, toimivaa johtamista sekä mielekkäitä työtehtäviä”, Viljamaa painottaa.

Lähde: Duunitori

Artikkeli Tällaista palkkaa kesätyönhakijat odottavat – suosittujen alojen todellisuus on toisenlainen julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Mielenterveyssyistä erikoissairaanhoitoon hakeutuvista yhä useampi on kiinni työelämässä

18.06.2026

Työterveyslaitos (TTL) selvitti mielenterveyssyistä erikoissairaanhoitoon hakeutuvien työhön osallistumisen kehityskulkua vuosina 2010–2023. Pitkän aikavälin tarkastelu osoitti, että työhön osallistuminen on lisääntynyt, mutta erot muuhun väestöön ovat edelleen huomattavia.

”Tärkein havaintomme on, että erikoissairaanhoidon palveluita mielenterveysongelmien vuoksi käyttävillä on aiempaa parempi työkyky tai muuten paremmat mahdollisuudet osallistua työelämään. Tämä muutos on ollut vahva 2020-luvulla”, sanoo TTL:n vanhempi asiantuntija Jarno Turunen. 

Työhön osallistumisen ero verrokkiväestöön on ollut F-diagnoosin saamisvuonna hieman yli 30 prosenttiyksikköä koko 2010-luvun ajan. Ero on kaventunut 25 prosenttiyksikköön 2020-luvulla. Esimerkiksi vuonna 2023 niillä henkilöillä, jotka saivat ensimmäistä kertaa erikoissairaanhoitoa yleisen mielenterveyden häiriön vuoksi, toteutui noin 55 prosenttia mahdollisista työpäivistä. Verrokkiväestöllä toteutui 80 prosenttia työpäivistä.

”Mielenterveyden häiriöt eivät useinkaan tarkoita, että ihminen olisi työkyvytön. Työ voi toimia myös osana kuntoutumista”, sanoo TTL:n johtava tutkija Matti Joensuu. 

Työelämätietopalvelun uuden aineiston avulla voidaan seurata, miten yksilön työhön osallistuminen kehittyy ajassa vakavasta mielenterveyden häiriöstä huolimatta. Muutokset osallistumisen asteessa voivat heijastella muutoksia työelämän kehittymisessä vastaanottavaisemmaksi ja työkykyä tukevammaksi. Toisaalta kehityksessä voi näkyä muutokset hoitoon hakeutumisessa, hoidossa ja kuntoutuksessa tai hoitoon pääsyn kriteereiden tai käytäntöjen muutoksissa. 

Erikoissairaanhoidon tarpeen kasvu on hidastunut – painopistettä suunnattava edelleen ennalta ehkäiseviin toimiin

Erikoissairaanhoidon tarve mielenterveyden häiriöiden hoitamiseksi on kasvanut. Aineistosta nähdään, että ensimmäisten erikoissairaanhoitokäyntien määrä on lisääntynyt merkittävästi tarkastelujakson aikana. Kasvu on kuitenkin hidastunut viime vuosina.

”Vaikka työhön osallistuminen tässä ryhmässä on lisääntynyt, mielenterveyden häiriöt ovat yhä merkittävämpi syy työkyvyttömyyteen ja alhaiseen työhön osallistumiseen. Sillä on suora vaikutus työvoiman saatavuuteen ja kansantalouteen”, Turunen sanoo.

”Perustason hoitoa kehittämällä voidaan osittain siirtää painopistettä kalliista erikoissairaanhoidosta varhaisempaan puuttumiseen ja ennalta ehkäiseviin toimiin. Näin voitaisiin vähentää työkyvyttömyydestä aiheutuvia kustannuksia”, hän korostaa.

”Myös mielenterveyden tukeminen työpaikoilla on välttämätöntä, sillä mielenterveyden häiriöt vaikuttavat työntekijöiden työkykyyn jo ennen hoitoon hakeutumista. Työelämälähtöiset tukitoimet voivat ehkäistä sairauspoissaoloja ja edistää työssä pysymistä”, Joensuu sanoo.

Lisätietoja: www.ttl.fi

Lähde: Työterveyslaitos

Artikkeli Mielenterveyssyistä erikoissairaanhoitoon hakeutuvista yhä useampi on kiinni työelämässä julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)