Ajankohtaista

Entä ihminen?

05.10.2026

Paljon on sen jälkeen muuttunut. Puhumme tekoälystä, uusista osaamistarpeista ja työurista, joiden ei enää edes odoteta kulkevan suorina. Yritämme ymmärtää, millaista työtä tulevaisuudessa tehdään, missä sitä tehdään ja mitä pitäisi osata.

Huomaan silti olevani edelleen kaikkein kiinnostunein samasta asiasta.

Ihmisestä.

Siitä, millaisia olemme ja millaisia meistä tulee toisillemme.

Työelämässä on jotain kummallista. Astumme siihen ihmisinä, mutta opimme nopeasti puhumaan toisistamme resursseina, osaamisena, suorituskykynä ja potentiaalina. Välillä tuntuu, että johtamisajattelussakin elää yhä sitkeästi ajatus ihmisestä osana koneistoa, jonka toimintaa voidaan suunnitella, mitata ja optimoida.

Totta kai yrityksen täytyy menestyä ja organisaation toimia. Työllä pitää tuottaa arvoa, asiakkaan saada vastinetta rahoilleen ja jonkun lopulta maksaa palkatkin. Mutta ihminen ei ole kone, eikä elämä noudata kovin siistiä prosessikaaviota.

Ihminen voi olla kolmekymppisenä varma siitä, mitä haluaa, ja viisikymppisenä huomata haluavansa jotain aivan muuta. Hän voi menettää työnsä, vaihtaa alaa tai huomata olevansa hyvä jossakin, mitä ei ollut koskaan ajatellut tekevänsä.

Hän voi kukoistaa yhdessä ympäristössä ja huomata toisessa, ettei oikein löydä paikkaansa. Välissä elämä tuo ihmisiä luoksemme ja vie toisia pois. Rakastutaan ja erotaan. Sairastutaan ja parannutaan. Välillä ollaan rohkeita ja välillä aivan hukassa.

Ja koko sen ajan ihmiselle kertyy jotakin, jota on vaikea mahduttaa osaamismatriisiin.

Elämää.

Ehkä tulevaisuuden työelämän suuri mahdollisuus onkin siinä, että opimme ymmärtämään elämän tuoman kokemuksen arvoa vähän paremmin.

Se, mitä ihmisessä nähdään, ei ole yhdentekevää. Työelämässä tehdään joka päivä valintoja, joilla on vaikutusta toisten ihmisten elämään.

Yksi kutsutaan sisään, toinen jää ulkopuolelle. Jonkun ajatus pysäyttää muut kuuntelemaan, toinen ehtii tuskin lausua omaansa loppuun. Yhdelle annetaan vastuuta ennen kuin hän on ehtinyt todistaa olevansa siihen valmis.

Joskus joku katsoo ihmistä, jolla ei vielä ole kaikkea vaadittua, ja näkee silti jotakin.

Se on valtaa.

Valta kuulostaa helposti vähän ikävältä sanalta. Puhumme mieluummin johtamisesta, vaikuttamisesta ja päätöksenteosta. Mutta vallalla voi sulkea oven ja sillä voi myös avata sellaisen.

Vallan mukana tulee vastuu.

Johtajan vastuu ei pääty tehtyyn päätökseen eikä työpaikan ovelle. Se, mitä ihmiselle työssä tapahtuu, kulkee hänen mukanaan kotiin. Epävarmuus, pelko ja kokemus arvottomuudesta kulkevat, mutta niin kulkevat myös luottamus, onnistuminen ja tunne siitä, että joku uskoi.

Työelämä ulottuu ihmisten kautta paljon työelämää pidemmälle.

Vaikeatkaan päätökset eivät aina ole vääriä. Vastuu niiden vaikutuksista ei silti katoa sillä, että päätös oli liiketoiminnallisesti perusteltu tai kuului omaan tehtävään.

Vallan käyttäminen toisen hyväksi voi vaatia enemmän rohkeutta kuin oman asemansa turvaaminen. Se vaatii kykyä nähdä ihmisessä muutakin kuin tämän päivän suoritus tai eilinen epäonnistuminen.

Joskus yhden ihmisen tapa käyttää valtaansa voi muuttaa toisen ihmisen elämän suunnan. Siinä on parhaimmillaan jotain valtavan kaunista.

Ja ehkä juuri siinä tullaan sanaan, jota olen käyttänyt johtamisen yhteydessä jo kauan.

Rakkauteen.

Rakkaus tuntui vielä vuosia sitten työelämän yhteydessä sanalta, jota piti selittää. Ehkä se kertoo enemmän työelämästä kuin rakkaudesta.

En tarkoita sitä, että työpaikan pitäisi olla perhe tai ettei keneltäkään saisi vaatia mitään. Rakkaus työelämässä on arkisempaa ja samalla vaativampaa.

Se näkyy siinä, ettei toinen ihminen merkitse meille vain hyötyä. Kiinnostumme siitä, kuka hän on, emme pelkästään siitä, mitä hän pystyy meille tänään tuottamaan. Toisen onnistumiselle voi tehdä tilaa ilman, että kokee sen olevan itseltä pois.

Rakkaus liittyy myös siihen, miten suhtaudumme itseemme. Terve itsensä rakastaminen ei tarkoita, että pitäisi itseään valmiina tai aina oikeassa. Ehkä päinvastoin. Siihen kuuluu nöyryys nähdä oma keskeneräisyytensä ja halu kehittää itsetuntemustaan. Mitä paremmin tunnemme itsemme, sitä paremmat edellytykset meillä on kohdata muita.

Rakkaus voi kohdistua myös työhön: siihen, että välittää siitä, mitä tekee, haluaa tehdä sen hyvin ja uskoo, että yhdessä voi saada aikaan jotakin merkityksellistä.

Ehkä rakkaudessa on lopulta kyse siitä, että tahtoo hyvää ihmiselle ja sille, mitä yhdessä pyritään saamaan aikaan keskellä tavoitteita, tuloksia ja vaikeitakin päätöksiä.

Se ei tee työelämästä pehmeämpää. Saattaa olla, että se tekee meistä vaativampia myös itsellemme.

Myös organisaatiot muuttuvat ihmisten mukana. Tulemme niihin aina jostakin ja tuomme mukanamme sen, mitä olemme aiemmin oppineet pitämään normaalina, hyvässä ja pahassa. Samalla uusi ympäristö muovaa myös meitä.

Ehkä juuri siksi vanha puheeni kuulostaa nyt omissa korvissani yllättävän ajankohtaiselta.

Ihminen johtajana – johtajana ihmiselle.

Vuosien varrella olen vain alkanut ymmärtää entistä paremmin, kuinka paljon siihen mahtuu.

Meillä on työelämässä enemmän valtaa toistemme elämään kuin aina muistamme. Sen mukana tulee vastuu siitä, mitä jätämme jälkeemme ihmisiin, organisaatioihin ja joskus paljon niiden ulkopuolellekin.

Tulevaisuuden työelämästä puhutaan usein kuin se olisi jotakin, joka on matkalla meitä kohti. Mutta ei se ole. Me teemme sitä jo nyt, toisillemme.

Ja ehkä siksi sen tärkeimmät kysymykset ovat lopulta yllättävän vanhoja.

Ihminen. Elämä. Rakkaus ja valta.

Irina Kalmi
Johtamisajattelija
Keynote-puhuja
Johdon ja hallitusten neuvonantaja
www.linkedin.com/in/irina-kalmi

Artikkeli Entä ihminen? julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Tekoälyn käyttöönotto junnaa – miten HR voi nopeuttaa oppimista?

02.10.2026

Lähes kaikkien organisaatioiden ensimmäinen askel tekoälymatkalla on ollut järjestää AI-koulutuksia koko henkilöstölle. Yleiset koulutukset ovat olleet juuri oikea ratkaisu matkan alkuvaiheessa, kun ihmiset ovat opetelleet perustaitoja, kuten promptaamista. 

Koulutusten lisäksi moni organisaatio on perustanut “AI ambassador”- ja “AI Champions” -verkostoja vauhdittamaan tekoälyn omaksumista ruohonjuuritasolla. Championit ovat usein organisaation eri osista ja saavat syvällisempää koulutusta AI:n käyttöön. Nämä verkostot onnistuvat tuomaan innokkaita yhteen, mutta niiden yleisenä haasteena on käytännöllisyyden puute; osallistujakaarti on yleensä liian laaja ja sisältö liian yleistä käytännön soveltamisen kannalta. 

Viimeisen vuoden aikana on noussut signaaleja, että ihmiset turhautuvat yleisiin koulutuksiin ja kaipaavat konkretiaa. Esimerkiksi yhdysvaltalaisen TalentLMS:n 2026 L&D-raportin mukaan lähes kolmannes työntekijöistä kertoo saamansa koulutuksen olevan liian teoreettista, kun taas 86 % oppii uusia taitoja parhaiten tekemällä.

Etenkin kun ihmisten AI-osaaminen karttuu, tulee organisaatioiden luoda uusia, käytännönläheisempiä oppimisen tapoja, joiden sisältö on olennaista juuri heidän työnkuvilleen.

”Yleisten koulutusten sijaan
pitää luoda uusia oppimisen tapoja.

Ratkaistava haaste: Ihmisten AI-osaaminen jakautuu epätasaisesti

Jokaisessa yhteisössä on normaalijakauman mukaisesti ihmisiä, jotka jo soveltavat tekoälyä onnistuneesti käyttöön joka päivä, ihmisiä, jotka eivät käytä tekoälyä lainkaan, ja kaikkea tältä väliltä.

Keskeinen kysymys tällä hetkellä on: miten saadaan ihmiset, jotka jo käyttävät tekoälyä omassa työssään, jakamaan osaamistaan muiden kanssa?

Ihmiset kyllä haluavat jakaa osaamistaan toisille, mikäli sille on mahdollisuus ja tuki, mutta useimmiten he eivät vain kiireen keskellä ehdi. Ja lisäksi, Dunning-Kruger-efektin mukaisesti, moni vähättelee osaamistaan ja ajattelee “kyllä kaikki jo käyttävät tekoälyä, kuka minä olen opettamaan yhtään mitään.”

Vastaus yllä kuvattuihin ongelmiin löytyy vertaisoppimisen systematisoinnista.

Käytäntöönviennin seuraava vaihe: ruohonjuuritason AI-oppimisverkostot

Viime vuosina virinneet ruohonjuuritason AI-oppimisverkostot kokoavat rajatun ammattialan tai työnkuvan asiantuntijat yhteen jakamaan oppeja ja kehittämään tekoälyn käyttöä omassa työssään.

Verkostossa ei ole ulkopuolista kouluttajaa, joka kertoo mitä tekoälyllä “voisi tehdä”. Sen sijaan verkoston jäsenet näyttävät toisilleen, miten he oikeasti käyttävät tekoälyä omassa arjessaan.

Esimerkki: Yrityksen myyjille perustetaan oma AI-verkosto. Innostuneimmat myyjät kokoontuvat kuukausittain jakamaan, miten he ovat käyttäneet tekoälyä prospektoinnissa, tarjousten laatimisessa ja kilpailutuksissa. He demoavat käyttötapauksia käytännössä, harjoittelevat yhdessä, ja vievät oppeja mukaan omiin tiimeihinsä.

Toimiva verkosto vaatii selkeän mallin tuottaakseen hyötyä osallistujille ja yritykselle

Seuraavat periaatteet varmistavat verkoston vaikuttavuuden:

1. Verkoston fokus on rajattu tiettyyn rooliin tai työnkuvaan

Kun verkosto rakennetaan tietyn roolin tai työnkulun ympärille, sisältö on osallistujille välittömästi olennaisempaa ja motivoivaa, koska käyttötapaukset ja keskustelu liittyvät suoraan osallistujien jokapäiväisiin työn haasteisiin.

2. Verkostossa tehdään ja sovelletaan

Verkostossa ei esitellä dioja tai kouluteta, vaan tapaamisissa kollegat demoavat matalalla kynnyksellä oikeita käyttötapauksia ja jakavat kokemuksia keskenään. Ulkopuolisen kouluttajan sijaan verkostoa tukee fasilitaattori. Hänen tehtävänsä on tuoda konkretiaa ja luoda psykologisesti turvallinen ympäristö, jossa osallistujat uskaltavat jakaa käyttötapauksia ja soveltaa niitä käytäntöön.

3. Kaikki oppiminen on suunniteltu jaettavaksi

Jokaisen tapaamisen päätteeksi osallistujilta kysytään: Kuinka varma olo sinulla on esitellä käyttötapausta omalle tiimillesi? Jos varmuus on matala, selvitetään yhdessä mitä itsevarmuuden nostamiseksi tarvitaan. Odotus tiedon eteenpäin jakamisesta on selkeä alusta alkaen — ja se myös vaikuttaa siihen, ketkä verkostoon hakeutuvat. Osaaminen ei kasaudu muutamalle innostuneelle, vaan leviää systemaattisesti tiimeihin.

4. Toiminta on jatkuvaa ja sitä mitataan ja kehitetään

AI-oppimisverkosto ei ole projekti tai koulutus vaan jatkuva toimintamalli, joka luo jakamisen ja oppimisen kulttuuria organisaatiossa. Se ei riipu yksittäisistä tähtiyksilöistä tai ulkopuolisesta kouluttajasta, vaan sen jäsenistä, fasilitaattorista, selkeästä toimintamallista ja syntyvästä jakamisen kulttuurista.

Verkostoa tulee jatkuvasti kehittää ja sen vaikuttavuutta tulee arvioida: kuinka moni osallistuja on vienyt käyttötapauksia tiimeihinsä? Mitä muutoksia työnkuluissa on tapahtunut? Mitä on opittu ja miten toimintaa voidaan parantaa?

Mikä on HR:n rooli tekoälyn käytäntöönviennissä?

HR on oppimisen asiantuntija ja siksi sen tulisi omistaa tekoälyyn liittyvä oppiminen koko organisaatiossa. Pelkkien koulutusten järjestäminen ei riitä, vaan HR:n tulisi varmistaa, että uusi teknologia siirtyy oikeasti käytäntöön. Tämä haastaa HR:ää ottamaan entistä aktiivisempaa roolia käytäntöönviennissä.

Mikäli HR haluaa lähteä jalkauttamaan vertaisoppimiseen perustuvaa mallia organisaatiossa, pitää ensin valita pilottikohde, jossa mallia kokeillaan ja sen vaikuttavuus todennetaan. Tulee rekrytoida sisäisesti motivoituneita osallistujia, joiden ei tulisi olla passiivisia vastaanottajia, vaan aktiivisia oppijoita ja valmiita opettamaan uutta eteenpäin.

”HR:n ei tarvitse olla tekoälyasiantuntija
tukeakseen organisaatiota tekoälyn
käyttöönotossa.

Kun mallia on pilotoitu ja sen vaikuttavuus todennettu rajatussa ympäristössä, tulee mallia parannella ja skaalata laajemmalle. HR:n ei tarvitse olla tekoälyasiantuntija tukeakseen organisaatiota tekoälyn käyttöönotossa. Tarvitaan taitoa fasilitoida jatkuvaa oppimista ja rakentaa psykologisesti turvallista kulttuuria, jossa ihmiset uskaltavat kokeilla, soveltaa ja jakaa osaamistaan eteenpäin.

Kaikissa organisaatioissa tapahtuu iso määrä tekoälyyn liittyvää oppimista joka päivä. Keskeisin kysymys on: onko luotu rakenteita, jotka saavat osaamisen leviämään?

Teksti: Villiam Virkkunen

Kirjoittaja Villiam Virkkunen on muutoskonsultti ja fasilitaattori, joka auttaa organisaatioita viemään tekoälyä käytäntöön. Aiemmin hän toimi Senior Strategy and Renewal Consultantina Futuricella, ja toimii vierailevana luennoitsijana Hankenilla ja Aalto-yliopistossa. Hän on koulutukseltaan kauppatieteiden maisteri (Organisaatiot ja johtaminen) sekä valtiotieteiden kandidaatti (Sosiaalipsykologia).
villiamvirkkunen.com/ai-learning-networks

Artikkeli Tekoälyn käyttöönotto junnaa – miten HR voi nopeuttaa oppimista? julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Työ muuttuu viikoissa. Miksi psykososiaalista kuormitusta mitataan vuoden tai kahden välein?

24.09.2026

Suomalaisesta työelämästä saatiin keväällä huolestuttava tilannekuva. Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksessa työuupumusoireilu oli kasvanut ja työkyky heikentynyt hieman. 40 prosenttia työikäisistä oli huolissaan työnsä tulevaisuudesta, ja 45 prosenttia koki, ettei pysty ennakoimaan, mitä omassa työssä tulee tapahtumaan.

Samaan aikaan itse työ muuttuu nopeasti. Organisaatioita uudistetaan, tiimejä yhdistetään, uusia järjestelmiä otetaan käyttöön, vastuita siirretään ja työpäiviin tulee uusia keskeytyksiä. Muutokset voivat näkyä kalentereissa ja yhteistyötavoissa jo viikoissa.

Tässä on työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden kannalta kiinnostava mittaamisongelma.

Työterveyslaitos kirjoitti tammikuussa, että psykososiaalisia tekijöitä tarkastellaan perinteisesti työpaikkaselvityksillä, riskinarvioinneilla ja työhyvinvointikyselyillä, joita tehdään yleensä vuoden tai kahden välein. Samassa kirjoituksessa todettiin suoraan, että työpaikkojen arki muuttuu nopeammin kuin perinteiset menetelmät ehtivät reagoida.

Kysymys ei ole siitä, pitäisikö henkilöstökyselyistä luopua.
Kysymys on siitä, mitä tiedämme työn muuttumisesta
ennen seuraavaa kyselyä.

Kysely kertoo kokemuksesta. Se ei aina kerro, milloin työ muuttui

Henkilöstökyselyn vahvuus on juuri siinä, että se kysyy ihmiseltä hänen kokemuksestaan. Sitä ei voi korvata kalenteridatalla, järjestelmälokeilla tai muulla digitaalisella tiedolla.

Jos ihmiset kokevat työnsä kohtuuttoman kuormittavaksi, epäselväksi tai turvattomaksi, heidän kokemuksensa on olennainen osa tilannekuvaa. Samalla kysely on kuitenkin usein jälkikäteinen havainto. Kun tulos näyttää, että kuormitus on kasvanut, seuraava kysymys on yleensä vaikeampi: missä vaiheessa työn tekemisen tapa muuttui ja mikä muuttui ensin?

Ajatellaan esimerkiksi asiantuntijatiimiä, jossa organisaatiomuutos lisää kokouksia, lyhentää keskeytyksettömiä työjaksoja ja siirtää viestintää iltoihin. Ihmiset voivat vielä hetken pärjätä hyvin, vaikka työn rakenne on jo muuttunut. Jos seuraava kysely tulee puolen vuoden päästä, organisaatio näkee lopputuloksen, mutta ei välttämättä muutoksen etenemistä.

Kokemustieto ja työn rakenteesta syntyvä tieto vastaavat eri kysymyksiin

Psykososiaalisen kuormituksen seurannassa olisi hyödyllistä erottaa kaksi tietolähdettä.
Ensimmäinen on kokemustieto: miltä työ tuntuu työntekijästä. Tätä saadaan kyselyistä, keskusteluista, työterveyshuollosta ja muusta henkilöstön palautteesta.

Toinen on tieto työn rakenteesta: miten työ käytännössä järjestyy. Esimerkiksi kokouskuorman kasvu, työajan valuminen iltoihin, keskeytysten lisääntyminen, pitkien keskittymisjaksojen väheneminen tai yhteistyöverkoston kaventuminen voivat kertoa siitä, että työn tekemisen tapa on muuttunut.

Jälkimmäinen ei kerro, että joku on uupunut. Se ei myöskään kerro työntekijän terveydentilasta. Se voi kuitenkin auttaa huomaamaan aikaisemmin, että työssä on tapahtunut muutos, jonka vaikutus kannattaa selvittää.

Tämä ero on tärkeä. Jos työdataa aletaan käyttää ihmisten terveydentilan, motivaation tai suorituskyvyn päättelemiseen, mennään nopeasti väärään suuntaan. Sen järkevämpi tehtävä on osoittaa muutos työssä ja auttaa esittämään parempi kysymys.

Riskien arvioinnin pitäisi elää samaa tahtia kuin työ

Työturvallisuuskeskus muistuttaa, että riskien arviointi ei ole kertaluonteinen projekti vaan jatkuvaa toimintaa. Arviointia tarvitaan erityisesti muutostilanteissa, kuten organisaation uudelleenjärjestelyissä ja henkilöstömuutoksissa. Samalla työpaikalla pitäisi olla tapa tehdä päivittäisiä turvallisuushavaintoja.

Psykososiaalisten kuormitustekijöiden kohdalla tämä ajatus on erityisen kiinnostava, koska moni kuormitustekijä syntyy nimenomaan työn organisoinnista. Työturvallisuuskeskuksen listalla ovat muun muassa jatkuvat muutokset, liiallinen työmäärä, työn valuminen vapaa-ajalle, jatkuvat keskeytykset, puutteellinen tiedonkulku ja johtamisen ongelmat.

Nämä eivät ole abstrakteja hyvinvointikäsitteitä. Ne näkyvät työn arjessa.

Jatkuva tieto ei saa tarkoittaa jatkuvaa ihmisten seurantaa

Kun puhutaan digitaalisesta työstä saatavasta tiedosta, yksityisyys on ensimmäinen kysymys, ei viimeinen. Organisaatiot eivät tarvitse järjestelmää, joka lukee työntekijöiden viestejä tai yrittää päätellä yksittäisen ihmisen tunnetilaa. Sellainen lähestymistapa heikentää nopeasti luottamusta ja voi itsessään lisätä kuormitusta.

Jos työn rakenteesta syntyvää tietoa hyödynnetään, periaatteiden pitäisi olla yksinkertaiset: tarkastelu tehdään tiimi- tai organisaatiotasolla, työntekijöille kerrotaan avoimesti mitä tietoa käytetään ja mihin, viestien sisältöä ei tarvita, eikä yksittäisten ihmisten käyttäytymisestä rakenneta suoritus- tai hyvinvointiprofiileja.

Tavoitteena ei ole tietää ihmisestä enemmän. Tavoitteena on huomata työn muutokset aikaisemmin.

Kolme kysymystä jokaisen toimenpiteen jälkeen

Psykososiaalisten riskien hallinnassa keskustelu keskittyy usein siihen, mitä toimenpiteitä organisaatio tekee. Vähemmälle huomiolle jää se, miten nopeasti pystytään näkemään, vaikuttiko toimenpide itse työhön.

Jos esimerkiksi kokouskäytäntöjä muutetaan, esihenkilöiden rooleja selkeytetään tai tiimeille annetaan enemmän keskittymisrauhaa, HR:n ja työsuojelun pitäisi pystyä vastaamaan kolmeen kysymykseen:

1. Muuttuiko työn tekemisen tapa oikeasti?
2. Kokevatko ihmiset muutoksen parempana vai huonompana?
3. Pysyikö muutos vai palasivatko vanhat toimintatavat muutaman viikon jälkeen?

Ensimmäiseen kysymykseen tarvitaan tietoa työn rakenteesta. Toiseen tarvitaan ihmisten omaa kokemusta. Kolmanteen tarvitaan molempia ajan yli.

Kysely ei ole ongelma. Mittausten välinen pimeä aika on

Suomessa on vahva työterveys- ja työsuojelujärjestelmä, eikä jatkuvan tilannekuvan rakentaminen tarkoita sen korvaamista uudella teknologialla. Päinvastoin. Parhaimmillaan ajantasaisempi tieto auttaa työterveyttä, HR:ää, työsuojelua ja johtoa kohdistamaan keskustelun sinne, missä työ on oikeasti muuttunut.

Henkilöstökysely kertoo edelleen jotain, mitä mikään järjestelmäloki ei voi kertoa: miltä työ ihmisestä tuntuu.
Mutta jos työ muuttuu viikoissa ja sitä mitataan vuoden tai kahden välein, organisaatiolle jää pitkä jakso, jolloin se joutuu pitkälti arvaamaan, mihin suuntaan työn arki on menossa.
Psykososiaalisen riskin ennakoinnissa juuri tätä väliä kannattaisi seuraavaksi pienentää.

Kirjoittaja Sten Kreisberg työskentelee työelämän datan, psykososiaalisten riskien varhaisen tunnistamisen ja työprosessien kehittämisen parissa. Hän tarkastelee työssään erityisesti sitä, miten organisaatiot voivat hyödyntää työn rakenteesta syntyvää tietoa ennakoivassa työkykyjohtamisessa. Kreisberg on SignalTrue.ai:n perustaja.

Lähteet:

1. Työterveyslaitos, 23.1.2026: Auttavatko potilaskertomukset ja koneoppiminen suunnittelemaan mielenterveyden hoitopolkuja?. https://www.ttl.fi/ajankohtaista/blogi/auttavatko-potilaskertomukset-ja-koneoppiminen-suunnittelemaan-mielenterveyden-hoitopolkuja
2. Työterveyslaitos, 5.3.2026: Työhyvinvointi on heikentynyt samalla, kun huoli oman työn tulevaisuudesta kuormittaa. https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/tyohyvinvointi-on-heikentynyt-samalla-kun-huoli-oman-tyon-tulevaisuudesta-kuormittaa
3. Työturvallisuuskeskus: Vaarojen tunnistaminen ja riskien arviointi. https://tyoturva.fi/tyoturvallisuus/vastuut-ja-velvoitteet/tyonantajan-yleiset-velvollisuudet/vaarojen-tunnistaminen-ja-riskien-arviointi/
4. Työturvallisuuskeskus: Psykososiaalinen kuormitus. https://tyoturva.fi/tyoturvallisuus/tyoympariston-turvallisuus/tyokuormituksen-hallinta/psykososiaalinen-kuormitus/

Artikkeli Työ muuttuu viikoissa. Miksi psykososiaalista kuormitusta mitataan vuoden tai kahden välein? julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Talouden piristyessä työpaikan vaihtaminen helpottuu – esihenkilö yhä harvemmalle syy jäädä

21.09.2026

Pitkään jatkunut talouden alakulo on saanut suomalaiset pitämään kiinni työpaikoistaan, vaikka olisi tyytymättömyyttä tai vaihtohalukkuutta. Talouden piristymisestä on nyt selviä merkkejä ja käänne tulee paljastamaan monella työpaikalla, ovatko ihmiset pysyneet pelkän turvallisuuden vuoksi.

Työelämäyhtiö Baronan tuoreimman Työelämätutkimuksen mukaan vain 17 prosenttia työssäkäyvistä suomalaisista piti esihenkilötyötä ja lähijohtamista vetovoimatekijänä nykyisessä työssään. Laskua edelliseen vuoteen oli peräti seitsemän prosenttiyksikköä.

”Hyvä johtaminen on aina työelämässä tärkeää, mutta sen laadukkuutta ja ajantasaisuutta koetellaan erityisesti talouden murroshetkissä. Silloin esihenkilöltä tarvitaan selkeyttä, läsnäoloa ja kykyä viedä asioita eteenpäin. Organisaation vastuulla on varmistaa, etteivät esihenkilöt jää tämän tehtävän kanssa yksin, vaan saavat siihen käytännön tukea ja mahdollisuuden kehittää omaa johtamistaan”, sanoo Sanna Hyyrynen, Baronan oppimisen ja hyvinvoinnin liiketoiminta-alueen henkilöstöjohtaja.

Barona on käynnistänyt esihenkilöilleen suunnatun Leading for Growth -valmennusohjelman toisen ryhmän syksyllä 2026.

Yhä harvempi pitää esihenkilötyötä syynä pysyä nykyisessä työssä

Tilastokeskuksen mukaan työttömien määrä Suomessa kasvoi viime toukokuussa suurimmilleen tällä vuosituhannella, ja samaan aikaan avoimien työpaikkojen määrä on laskenut pitkään. Tämä on todennäköisesti saanut monet pysymään nykyisessä työssään myös turvallisuussyistä, jopa tilanteissa, joissa eivät ole työhönsä tai johtamiskulttuuriin tyytyväisiä.

Tämä on johtamisen kannalta riskialtis tilanne. Työelämätutkimuksen mukaan suurin syy siihen, miksi työssäkäyvät eivät harkitse työpaikan vaihtoa on se, että työmarkkinoilla ei ole sopivia avoimia paikkoja (40 prosenttia vastanneista) ja toisena yleinen taloudellinen tilanne (24 prosenttia vastanneista).

”Jos esihenkilötyötä ei koeta syyksi jäädä nykyiseen työpaikkaan, organisaation täytyy katsoa peiliin. Johtamisen kehittäminen on yksi konkreettisimmista tavoista vahvistaa työntekijöiden kokemusta omasta arjestaan, mutta muutos ei synny yksittäisellä koulutuspäivällä. Hyvän johtamisen pitää näkyä siinä, miten tavoitteista puhutaan, miten palautetta annetaan ja miten
ihminen kohdataan ihan tavallisena työpäivänä”, Hyyrynen toteaa.

Mitä onnistunut johtamiskoulutus vaatii

Hyyrysen mukaan johtamiskoulutuksen vaikuttavuudessa ratkaisevaa on se, että vähintään nämä
kolme toteutuvat:

• Opitut asiat viedään arjen tekemiseen eikä luoteta ainoastaan siihen, mitä opitaan
  koulutustilaisuudessa.
• Ohjelma nojaa tutkittuun johtamismalliin yksittäisten trendien sijaan.
• Organisaation omat arvot ovat keskeinen osa sisältöä, eivät irrallinen lisä.

Barona sovelsi näitä periaatteita rakentaessaan omaa esihenkilövalmennustaan. Ohjelman toinen,
25 esihenkilön ryhmä on aloittanut syyskuussa, ja kokonaisuus etenee kolmen teeman kautta
arvopohjaisesta johtamisesta muutosjohtamiseen ja lopulta vuorovaikutukseen ja psykologiseen
turvallisuuteen. Ohjelma pohjautuu syväjohtamisen (Deep Lead) malliin sekä vahvasti Baronan
omiin arvoihin ja johtamislupaukseen.

Barona on organisaationa suuri, joten kouluttajina pystytään hyödyntämään laajasti omia
asiantuntijoita eri osa-alueilta.

”Siinä mielessä meillä on melko harvinainen yritys, että osaamista löytyy näin monesta aihepiiristä.
Sitä hyödynnämme tietysti mielellämme. Kun valmentajat tuntevat myös meidän arkemme,
keskustelu ei jää yleiselle tasolle, vaan oppeja voidaan soveltaa suoraan tilanteisiin, joita
esihenkilöt kohtaavat työssään”, Hyyrynen toteaa.
Baronan koulutus nojaa niin kutsuttuun 70-20-10-malliin, joka Hyyrysen mukaan on yhtiön
oppimisen kivijalka: 70 prosenttia oppimisesta tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia
vertaisoppimisena ja vain 10 prosenttia varsinaisissa valmennuksissa.

”Logiikka on yksinkertainen: johtaminen ei kehity kalvosulkeisissa koulutuspäivänä. Se muuttuu
vasta, kun opittua kokeillaan omassa työssä, siitä keskustellaan muiden kanssa ja omaa toimintaa
uskalletaan arvioida rehellisesti. Lopulta ratkaisevaa on se, mitä esihenkilö tekee tiiminsä kanssa
toisin seuraavana maanantaina”, Hyyrynen sanoo ja päättää: ”Emme rakenna valmennuksia valmennuksen vuoksi. Haluamme varmistaa, että hyvä johtaminen näkyy teoissa ja tukee hyvinvointia, motivaatiota ja tulosta arjessa.”

Kuvat: Pexels

Lähde: Barona

Artikkeli Talouden piristyessä työpaikan vaihtaminen helpottuu – esihenkilö yhä harvemmalle syy jäädä julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Työturvallisuuteen, logistiikkaan ja elintarvikevientiin keskittyvä messukokonaisuus kiinnosti yli 11 000 osallistujaa

17.09.2026

Ennätyksellisen suuri näytteilleasettajajoukko ja aiempaa kansainvälisempi tapahtuma kokosivat yhteen työturvallisuuden, työhyvinvoinnin, logistiikan ja elintarviketeollisuuden ammattilaiset. Messuilla katse oli vahvasti tulevaisuudessa: uusissa kumppanuuksissa, teknologioissa, työturvallisuusinnovaatioissa, viennin edistämisessä sekä logistisissa ratkaisuissa.

Kohtaamisia, jotka liikuttavat taloutta

Kolmen päivän aikana messuilla näkyi myös yritysten halu kohdata kasvokkain. Näytteilleasettajien kokemusten perusteella paikalla oli runsaasti hankintapäättäjiä ja uusia yhteistyönäkymiä kartoitettiin aktiivisesti. Logistiikkamessujen pääkumppanin Toyota Material Handling Oy:n toimitusjohtaja Jukka Heinonen näki tapahtumassa merkkejä myös talouden piristymisestä.

“Kokonaisuutena messut olivat positiivinen kokemus osastomme kävijämäärän osalta. Samoin päättäjien osuus vierailijoista oli korkea, mikä tuki hyvin yleistä virkeämpää taloustilannetta ja loi siten kasvavia kaupallisia odotuksia tälle syksylle. Lopullinen kaupallinen vaikutus selviää loppuvuoden aikana, mutta odotukset ovat tällä hetkellä positiiviset”, Heinonen sanoo.

Heinosen mukaan yritys sai messuilta myös kontakteja täysin uusiin asiakkaisiin, joiden kanssa keskustelut jatkuvat tapahtuman jälkeen.

Toimialapäällikkö Tuomas Syyrakki Würth Oy:ltä piti messukokonaisuutta erittäin onnistuneena.

“Me Würthillä olemme erittäin tyytyväisiä tapahtumaan, kävijöitä oli riittävästi ja ne jakaantuivat aiempaa tasaisemmin messupäiville. Kohtasimme messujen aikana suuren joukon ammattilaisia ja useamman kanssa kohtaaminen oli kuten usein työturvallisuudessa; haasteiden ratkaisua ja parempaa tulevaisuutta. Eurosafetystä löytyy ratkaisuja arjen työturvallisuus ja henkilönsuojain tilanteisiin”, Syyrakki toteaa.

Seuraavan kerran tapahtuma järjestetään 19-21.9.2028 ja tapahtuman näytteilleasettaja-paikkojen varaukset ovat jo käynnistyneet vauhdilla.

Lähde: Tampereen messut Oy

Artikkeli Työturvallisuuteen, logistiikkaan ja elintarvikevientiin keskittyvä messukokonaisuus kiinnosti yli 11 000 osallistujaa julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Wolt kirittää työsuhde-etuja

14.09.2026

Wolt toi kesäkuussa 2026 markkinoille uuden työsuhde-etujen palvelun, Wolt Benefitsin, joka laajenee nyt uusiin etukategorioihin. Wolt Benefitsin palvelupaketti sisältää syyskuusta alkaen lounasedun sekä liikunta- ja kulttuuriedut. Samalla myös Wolt+ saadaan työntekijöiden ulottuville. Ensi vuoden alusta mukaan tulee työmatkaetu, hierontaetu ja terveysetu.

Wolt lupasi tarjota työnantajille ja työntekijöille helpon tavan hallinnoida ja käyttää etuja – ja yhtiö onkin saanut hyvää palautetta ensimmäisiltä asiakkailtaan. Yrityksessä uskotaan, että kyseessä on kovan luokan vahvistus olemassa olevaan Wolt-ekosysteemiin. Samalla se on luonteva lisäys nykyiseen tarjoamaan.  

Woltissa tunnistetaan, että kyseisessä markkinassa on jo toimijoita, mutta toisaalta kilpailun puute on pitänyt hinnat korkealla. Yritys ei myöskään lähde tyhjästä liikkeelle: sillä on vuosien kokemus miljoonien päivittäisten käyttäjien palvelemisesta. Esimerkiksi Suomessa jo yli miljoona ihmistä on käyttänyt Woltin sovellusta; vastaavasti Wolt Benefits on saatavilla tuhansissa käyttöpaikoissa, ja verkosto kasvaa jatkuvasti.

Wolt Benefitsin visiossa ihmisten elämänlaatu saa tervetulleen piristysruiskeen, kun he voivat joko tilata lounaan kotiin tai toimistolle; tai vaikkapa ruokailla ravintolassa herkullisen lounaan merkeissä. Matkalla töihin voi napata kupin kahvia – tai mitä nyt mieli tekee. Urheilua ja kulttuuria ei ole unohdettu: Wolt Benefitsin käyttäjät voivat nauttia kuntosalista tai joogatunnista työpäivän jälkeen tai suunnata elokuviin tai museoon. Ideana on tukea ihmisten elämäntyyliä mahdollisimman kattavasti ja kätevästi.

Käytä työsuhde-etuja mahdollisimman kätevästi

Woltilaisilla riittää uskoa siihen, että yritys osaa rakentaa maksamisen ja hallinnoinnin ratkaisuja, jotka tekevät työsuhde-etujen käyttämisestä mahdollisimman vaivattomia, sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta.

Wolt Benefitsissä työsuhde-etujen käyttäminen todella on tehty helpoksi. Edut voidaan käyttää suoraan Wolt-sovelluksessa tai virtuaalikortilla, ja halutessa myös fyysisellä kortilla. Jos ostos ylittää edun arvon, ylimenevä osuus veloitetaan automaattisesti käyttäjän omalta Woltiin liitetyltä maksukortilta ilman erillistä maksun jakamista kassalla.

Kaikki tämä toimii samalla Wolt-sovelluksella, jota ihmiset ovat jo oppineet käyttämään – mitään uusia äppejä ei tarvitse ladata.

Työnantajat arvostavat vaivattomuutta

Entä sitten työnantaja? Miksi kannattaa harkita Wolt Benefitsin käyttöönottoa? – Työnantajille palvelu tarjoaa käyttöperusteisen ja reaaliaikaisen laskutuksen ilman ennakkoon ladattavia saldoja.

Palvelu on optimoitu helpottamaan kustannusseurantaa ja vähentämään hallinnollista työtä; se on pitkälle automatisoitu ja integroituu suoraan HR-järjestelmiin, mikä sujuvoittaa etujen käyttöönottoa ja hallinnointia entisestään.

Kaikkia etuja hallitaan yhdessä hallintanäkymässä, jossa voi muokata asetuksia, seurata käyttöä ja lisätä uusia etuja tarpeen mukaan.

Kuningasajatuksena on selkeä raportointi ja helpot hallintatyökalut, jotka tekevät etujen hallinnoinnista vaivatonta – ilman ylimääräistä sähläystä bysanttilaisten järjestelmien kanssa.

Tutkimus taustalla

Sokkona ei Wolt suinkaan loikkaa uuteen markkinaan, vaan se on tutkinut esihenkilöiden ja HR-väen mielipiteitä olemassa olevasta työsuhde-etumarkkinasta. Tutkimusdatan mukaan parantamisen varaa on meillä Suomessa vielä rutkasti, nimenomaan asiakasnäkökulmasta arvioiden.

Woltin tutkimuksen mukaan yrityksistä puolet (47%) pitää työsuhde-etupalveluiden vaativan runsaasti hallinnointia, joka kuormittaa henkilöstöä turhan paljon; vastaavasti liki puolet työntekijöistä (49%) katsoo, että palvelun käyttökokemus on puutteellinen. Myös kirjavat käytännöt, liittyen vaikkapa erilaisiin saldoratkaisuihin, aiheuttavat päänvaivaa nekin.

Wolt Benefits -palvelussa esimerkiksi juuri maksupuoli on helppo rasti, kun palvelussa maksetaan vain käytön mukaan, ei etukäteen. Tämä tarkoittaa myös sitä, että koska ladattua saldoa ei ole, saldoa ei myöskään jää koskaan käyttämättä. Wolt Benefits ottaa huomioon myös työelämässä yleistyneet hybridiratkaisut, joten etätyöntekijöistäkin otetaan koppi.

Selvät sävelet myös verottajan suuntaan

Wolt Benefits on luonnollisesti suunniteltu toimimaan Suomen työntekijäetujen verotuksen mukaisesti. Järjestelmä tukee lounasedun päivittäisiä rajoja, liikunta- ja kulttuurietujen vuotuisia enimmäismääriä ja palkanlaskentaan ja veroviranomaisille vaadittavaa raportointia. Työnantajat saavat selkeät raportit, joilla varmistetaan, että etuja hallitaan oikein ja avoimesti.

Kunnianhimoa Woltilla riittää – itse asiassa se haluaa tehdä palvelustaan uuden standardin alalle. Woltilla on jo huippuluokan asiakastyytyväisyysarvioinnit kuluttajamarkkinasta: nyt sama asenne ja laatu halutaan tuoda B2B-markkinaan.

Mikä on Wolt Benefits? – digitaalinen työsuhde-eturatkaisu, joka yhdistää lounas-, liikunta- ja kulttuuriedut, Wolt+:n ja paljon muuta yhteen yksinkertaiseen palveluun. Ensi vuodesta alkaen palveluun lisätään myös työmatkaetu, hierontaetu ja terveysetu – työntekijä voi käyttää etujaan Wolt-sovelluksessa tai maksaa virtuaalisella tai fyysisellä Wolt Benefits -kortilla ravintoloissa, ruokakaupoissa, kuntosaleilla ja kulttuurikohteissa (mm. elokuvateattereissa, museoissa ja lippukaupoissa) – mikäli ostos ylittää etusaldon, loput veloitetaan automaattisesti työntekijän henkilökohtaiselta palveluun liitetyltä maksukortilta samassa tapahtumassa – ei jaettuja maksuja; päätelaitteessa ei tarvita kahta maksua; ei prepaid-lompakoita – työnantajilta ja työntekijöiltä ei vaadita ennakkoon ladattuja saldoja – yksi sujuva maksukokemus sekä sovelluksessa että fyysisissä toimipaikoissa

Tällä hetkellä Wolt Benefits -palveluun kuuluu

• lounasetu
• liikunta- ja kulttuuriedut
• Wolt+ työntekijöille

Tulossa 2027: 

• työmatkaetu
• hierontaetu
• terveysetu
  
  

Miten Wolt Benefits -palvelu otetaan käyttöön? – kun organisaatiosi on allekirjoittanut sopimuksen, määrittelet etusi Wolt Benefits -hallintaportaalissa – tällöin määrittelet kullekin edulle budjetin, rajoitukset ja muut ehdot. Etujen määritys vaatii vain muutaman vaiheen ja edut ovat käytettävissä heti – tämän jälkeen etuja hallinnoidaan aina yhdessä paikassa. Palvelu tukee myös integraatioita erilaisiin HRIS-järjestelmiin –  saat kattavan näkymän etujen käyttöön sekä selkeän raportoinnin ja laskutuksen, jotka tukevat palkanlaskennan ja taloushallinnon tarpeita

Lue lisää Wolt Benefits -palvelupaketista!

Teksti: Sami J. Anteroinen

Artikkeli Wolt kirittää työsuhde-etuja julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Kokeneiden osaajien tavoittaminen haastaa rekrytointia

04.09.2026

Kuvio on suoraviivainen. Mitä kokeneempi osaaja, sitä vaikeampi hänet on tavoittaa.

Hakemusten puutteesta työnantajat eivät kuitenkaan kärsi. Moneen tehtävään niitä tulee runsaasti. Ongelma on toinen: hakemusten joukosta on työlästä löytää se osaaminen, jota haettiin.

Hakemus kertoo hakijan kiinnostuksesta ja osaamisesta aiempaa vähemmän. Tekoäly on tehnyt hakemuksen laatimisesta lähes vaivatonta, ja lähes puolet työnantajista tunnistaa jo paineen uudistaa hakuprosessejaan tästä syystä. Työnhakijoiden puolella muutos on ollut nopea: aktiivisista työnhakijoista tekoälyä käyttävien osuus yli kaksinkertaistui vuodessa.

Näistä havainnoista muodostuu rekrytointimarkkinan rakenteellinen pullonkaula. Hakemuksia tulee, mutta ei välttämättä niiltä ihmisiltä, joita työnantaja eniten haluaisi tavoittaa. Ne ihmiset ovat töissä. Heillä menee hyvin. He eivät ole etsimässä uutta työpaikkaa.

Kiinnostus syntyy ennen työnhakua

Työpaikkailmoitus tavoittaa ennen kaikkea ihmisen, joka on jo kiinnostunut työpaikan vaihtamisesta. Päätöstä edeltää kuitenkin vaihe, joka on työnantajan kannalta paljon ratkaisevampi ja jota pelkkä työpaikkailmoittelu tavoittaa heikosti. Se on vaihe, jossa ammattilaisen ajatus uudesta suunnasta vasta muotoutuu.

Ammattilainen ei siirry hakijaksi tiettynä aamuna. Kiinnostus syntyy vähitellen: kiinnostavasta yrityksestä, alan kehityssuunnasta, tehtävästä, jollaista ei ollut tullut ajatelleeksi. Kun päätös lopulta syntyy, hakukanava on vain viimeinen tekninen askel. Vaikuttamisen paikka on ollut kuukausia aiemmin.

Oman alan mediaa ammattilainen seuraa myös silloin, kun hän ei etsi työpaikkaa. Uudet teknologiat, toimintatavat, yritykset ja ihmiset kertovat, mihin ala on menossa ja millaista osaamista siellä jatkossa tarvitaan. Se ei ole työnhakua vaan ammatillista perustyötä, ja juuri siksi se tavoittaa myös ne, joilla ajatusta vaihtamisesta ei vielä ole.

Vetovoima rakentuu toimialan sisällä

Taloustutkimuksen tuoreessa vertailussa Suomen houkuttelevimpien työnantajien kärkeen nousivat vahvat kuluttajabrändit. Harva B2B-toimialojen työnantaja kilpailee näkyvyydestä samalla kentällä, eikä siihen ole tarvetta. Vetovoima rakentuu oman alan sisällä, niiden ihmisten keskuudessa, jotka tuntevat alan ja osaavat arvioida työn sisällön.

Tästä lähtökohdasta rakennettiin B2B Talent.

B2B Talent tuo avoimet tehtävät ja työnantajat osaksi PubliCon ammattimedioiden sisältöä: uutiskirjeisiin, verkkosivuille ja sosiaalisen median kanaviin. Kiinnostava tehtävä tulee siis vastaan oman alan sisällön ohessa, ilman että lukijan on täytynyt lähteä sitä etsimään.

Yksi rajaus on tehty tietoisesti. B2B Talent ei ota vastaan hakemuksia eikä toimi rekrytointijärjestelmänä. Kiinnostunut osaaja ohjataan suoraan työnantajan omalle hakusivulle, jossa työnantaja hallitsee itse hakijakokemusta ja sitä kuvaa, joka yrityksestä työnantajana syntyy.

Urasivu ratkaisee lopun

Tähän liittyy tutkimuksen epämukavin havainto. Kun työnantajilta kysyttiin, mitkä työnantajabrändin osa-alueet toteutuvat heillä heikoimmin, kärkeen nousi urasivujen selkeys ja kiinnostavuus. Lähes kolmannes arvioi sen toteutuvan heikosti tai ei lainkaan. Urasivu on paikka, jossa kiinnostus joko syvenee tai katkeaa. Kyse ei ole sen ulkoasusta, vaan siitä, välittyykö sieltä selkeä kuva tehtävästä ja työnantajasta.

Sama pätee laajemminkin. Vain kuusi prosenttia työnantajista pitää oman työnantajabrändinsä johtamista erinomaisena, ja suurin yksittäinen ryhmä, 41 prosenttia, sijoittaa itsensä neutraalille tasolle. Se on toisaalta huono uutinen ja toisaalta hyvä. Kun useimmat ovat keskitasoa, erottuminen ei vaadi suurta budjettia vaan johdonmukaisuutta ja oikean yleisön tavoittamista.

Työmahdollisuuksien seuraamisen ei tarvitse alkaa vasta silloin, kun päätös vaihtamisesta on jo tehty. Kiinnostavimmat mahdollisuudet tulevat vastaan yleensä ennen sitä.

Petri Charpentier
Kirjoittaja on HR viesti -lehden päätoimittaja.

B2B Talent Rekrytointimarkkinoinnin palvelu, joka hyödyntää PubliCon ammattimedioiden uutiskirjeitä, verkkosivuja ja sosiaalisen median kanavia. Toimialoina ovat henkilöstö ja johtaminen, arkkitehtuuri ja tilasuunnittelu, kiinteistö ja rakentaminen sekä teknologia ja teollisuus. Palvelu ohjaa lukijat työnantajan omalle hakusivulle. PubliCo Oy on julkaissut ammattimedioita vuodesta 1992.

b2btalent.fi

Lähteet: Kansallinen rekrytointitutkimus 2026, osat 1 ja 3 (Duunitori ja Taloustutkimus). Aineisto kerättiin 12.1.–13.2.2026, vastaajia 360, joista 44 prosenttia yli 500 henkeä työllistävistä organisaatioista. Työnhakijoiden tekoälyn käyttöä koskevat tiedot Duunitorin Työnhaku Suomessa 2025 -tutkimuksesta ja työnantajien houkuttelevuutta koskevat tiedot Taloustutkimuksen Suomen houkuttelevimmat työnantajat 2026 -tutkimuksesta.

Artikkeli Kokeneiden osaajien tavoittaminen haastaa rekrytointia julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Tekoäly muuttaa työtä – pysyykö henkilöstö muutoksen vauhdissa?

04.09.2026

Kyndrylin tuore globaali People Readiness Report -selvitys paljastaa numerotiedon valossa, että työvoiman AI-valmiuden taso on kriittinen kilpailukykytekijä. Haaste kun ei enää ole tekoälyn käyttöönottoa koskeva teknologinen osaaminen, vaan organisaation kyky valmentaa henkilöstö AI:n koko potentiaalin hyödyntämiseen.

Kyndrylin raportti kertoo, että organisaatiot tiedostavat tekoälyn edellyttävän uusia taitoja, uudenlaisia rooleja ja kehittyviä tapoja tehdä työtä. Lähes kaikki johtajat näkevät, että henkilöstön osaamisen kehittäminen on tehokkaampi keino vastata tekoälyosaamisen tarpeeseen kuin ulkoinen rekrytointi. Yli puolet onkin jo aloittanut roolien uudelleenmuotoilun organisaatiossaan.

”Organisaatiot tiedostavat tekoälyn
edellyttävän uusia taitoja
ja uudenlaisia rooleja.

Samaan aikaan alle kolmasosa vastaajista kertoo, että organisaatiolla on jo selkeä muutosjohtamisohjelma luotsaamassa murrosta. Tekoälyn käyttöönoton kiihtyessä kuilu henkilöstön tarpeiden ja valmiuden välillä on yhä ilmeisempi.

Raportin keskeiset havainnot: 

• 23 % vastaajista kertoo henkilöstönsä olevan täysin valmis tekoälyyn (6 prosenttiyksikköä vähemmän kuin vuonna 2025).
• 52 % kertoo, että oikeanlaista tekoälyosaamista omaavien työntekijöiden löytäminen on vaikeutunut viimeisten 12 kuukauden aikana. 
• 49 % pitää osaamis- ja talenttivajetta – heti tietoturvahuolien jälkeen – suurimpana esteenä tekoälyn onnistumiselle. 
• 58 % johtajista kertoo tekoälyn olevan joko keskeinen osa kilpailukykyä tai sen ajuri.
  
  

Organisaatioiden saavuttamat tulokset ovat luonnollisesti erilaisia. Raportti tunnistaa edelläkävijäorganisaatioiden (pacesetters) joukon. Yhteistä näille yrityksille on vahva linkki henkilöstön valmiustason ja tekoälyn potentiaalin toteutumisen välillä.

Autonomia lisääntyy nopeammin kuin luottamus

Raportti kertoo, että organisaatiot antavat tekoälylle enemmän autonomiaa ja päätösvaltaa kuin koskaan aiemmin. Monet ovat jo antaneet tekoälylle pääsyn ydinjärjestelmiinsä ja arvioivat autonomisten agenttien tekevän liiketoimintakriittisiä päätöksiä seuraavan vuoden aikana. Silti vain neljäsosa luottaa täysin ilman ihmisen valvontaa toimiviin tekoälyjärjestelmiin.

Autonomian kasvaessa tekoälyn käytön hallinta (governance), vastuullisuus (accountability) ja henkilöstön luottamus ovat liiketoimintastrategian ytimessä.

• 81 % odottaa autonomisten tekoälyagenttien tekevän liiketoiminnan kannalta merkittäviä päätöksiä seuraavien 12 kuukauden aikana. 
• 25 % luottaa täysin tekoälyjärjestelmiin, jotka toimivat ilman ihmisen valvontaa. 
• 66 % on antanut tekoälylle itsenäisen luku- ja kirjoitusoikeuden ydinjärjestelmiinsä.
  
  

Johtajien kannattaa aloittaa tekoälyn hyödyntämisen seuraava vaihe selkeiden tavoitteiden määrittelystä ja yhteisestä ymmärryksestä siitä, miten työ organisaatiossa tehdään. Kokoamalla tarkan kuvan osaamisista ja analysoimalla työnkulkuja järjestelmien ja tiimien välillä organisaatiot voivat tunnistaa:

1. mitkä työn osat tulee säilyttää ihmisillä
2. mitä voi siirtää autonomisille agenteille 
3. mitä voi tehostaa ihmisten ja agenttien yhteistyön tiivistamisellä.
   
   

Raportin havainnot ovat käytännön opas johtajalle, joka haluaa antaa tiimeilleen mahdollisuuden käyttää tekoälyä tehokkaasti ja saavuttaa asioita, joita vielä hetki sitten emme osanneet edes kuvitella tai joita pidimme mahdottomina.

Tiekartta eteenpäin

Pieni joukko (9 %) edelläkäyviä organisaatioita (pacesetters) siis erottuu muusta joukosta. Ero ei ole tavoitteissa vaan toiminnassa: 

• Roolit ja funktiot määritellään uudelleen tekoälyn myötä
• Käytössä on muutosjohtamisen ohjelma, joka tukee tekoälyn hyödyntämistä
• Henkilöstö on valmistettu toteuttamaan tekoälyvetoista muutosta

”Organisaatiot antavat tekoälylle
enemmän autonomiaa ja päätösvaltaa
kuin koskaan aiemmin.

Edelläkävijät raportoivat liikevaihdon kasvusta 1,5 kertaa muita organisaatioita todennäköisemmin. Ne raportoivat myös 1,6 kertaa enemmän uusia innovaatioita tuotteissa, palveluissa ja liiketoimintamalleissa.

Edelläkävijät luottavat yli kaksi kertaa muita organisaatioita todennäköisemmin täysin tekoälyyn autonomisissa ja asiakasrajapinnan tehtävissä. Lisäksi ne ovat jo toteuttaneet raportissa tunnistetut tekoälyn käytön hallinnan ulottuvuudet noin kaksi kertaa muita organisaatioita todennäköisemmin.

Kyndrylin People Readiness Report 2026 -raporttia varten haastateltiin 1 100 liiketoiminta- ja teknologiajohtajaa kahdeksassa maassa eri puolilla maailmaa. Kyselyn päämäärä oli selvittää, miten organisaatiot hallitsevat tekoälyyn ja jatkuvaan teknologiseen innovaatioon liittyvää muutosvauhtia.

Lähde: Kyndrylin People Readiness Report 2026 -raportti

Kuvat: Pixabay

Artikkeli Tekoäly muuttaa työtä – pysyykö henkilöstö muutoksen vauhdissa? julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Tampereella nähdään, mitä työturvallisuus ja työhyvinvointi vaativat nyt

19.08.2026

Siksi EuroSafety kokoaa 8.–10.9. Tampereen Messu- ja Urheilukeskukseen työturvallisuuden ja työhyvinvoinnin ajankohtaiset aiheet, asiantuntijat, uutuustuotteet ja käytännön ratkaisut.

Tapahtumassa kävijät voivat päivittää osaamistaan, tutustua alan tarjontaan ja keskustella asiantuntijoiden kanssa siitä, mikä tukee turvallisempaa ja terveellisempää työympäristöä. Se on myös oivallinen tilaisuus pysähtyä oman organisaation turvallisuuskulttuurin äärelle: mitkä asiat ovat jo kunnossa, missä tarvitaan uutta osaamista ja mitä työpaikan arjessa kannattaisi kehittää seuraavaksi.

Tapahtuma sopii työsuojelun, henkilöstöhallinnon, hankintojen, tuotannon, kiinteistöjen ja teollisuuden parissa työskenteleville sekä kaikille, jotka kehittävät oman työpaikkansa turvallisuutta ja hyvinvointia.

Käytännönläheistä ohjelmaa kaikille, jotka ottavat turvallisuuden tosissaan

EuroSafetyn ohjelmassa työturvallisuutta ja työhyvinvointia katsotaan useasta kulmasta. Tuomas ”Tunna” Milonoff avaa omakohtaisen tarinansa kautta työuupumusta, muutosta ja sitä, miksi työhyvinvointi on työturvallisuuden perusta.

Turvallisuusjohtamisen näkökulmaa ohjelmaan tuo Kiwa Impact Oy:n johtava asiantuntija Antti Ilvonen, joka käsittelee sujuvaa arkea ja muuttuvan työelämän vaikutuksia turvallisuuden johtamiseen. Henkilösuojaimiin pureudutaan EuroSafety-koulutuspäivässä, jossa käsitellään muun muassa suojainten valintaa, käyttöä, yhteensopivuutta ja lakisääteisiä vaatimuksia.

Ohjelmassa kuullaan myös teknologian mahdollisuuksista työn fyysisen kuormituksen keventämisessä, kun Meditas Oy:n Minna Laine puhuu eksoskeletoneista työn tukena. Lisäksi Finlan seminaariohjelmassa pureudutaan työkyvyn ennakointiin, kuormituksen tunnistamiseen ja siihen, miten hyvinvoinnin haasteet voivat heijastua myös turvallisuuteen.

Näiden nostojen lisäksi ohjelmassa kuullaan useita muita ajankohtaisia puheenvuoroja, joista kävijä voi poimia juuri oman työnsä ja organisaationsa kannalta tärkeimmät sisällöt.
Voit tutustua EuroSafetyn ohjelmaan tästä.

Uutuustuotteita ja ratkaisuja työpaikkojen tarpeisiin

Näytteilleasettajien osastoilla kävijät pääsevät tutustumaan uutuustuotteisiin, kysymään asiantuntijoilta lisätietoa ja arvioimaan, mikä ratkaisu sopii oman organisaation tarpeisiin. Paikan päällä tuotteiden ja palveluiden erot, käyttökohteet ja hyödyt konkretisoituvat nopeasti.

Messuilla on esillä muun muassa henkilösuojaimia, turvajalkineita, ergonomiaa tukevia ratkaisuja sekä muita tuotteita ja palveluita, joilla turvallisuutta viedään osaksi työpaikkojen päivittäistä tekemistä.

Alan tuoreita ratkaisuja nostaa esiin myös EuroSafetyn Vuoden innovaatiokilpailu. Kilpailussa esitellään tuotteita ja palveluita, jotka kehittävät työturvallisuutta ja työhyvinvointia käytännössä. Kilpailuun osallistuvat ratkaisut ovat nähtävillä messuilla näytteilleasettajien omilla osastoilla, ja voittajat julkistetaan EuroSafetyn päälavalla torstaina 10.9.

EuroSafetyssä näet, mitkä uutuustuotteet, palvelut ja ratkaisut näyttävät suuntaa alan tulevaisuudelle. Samalla kävijärekisteröitymisellä pääset tutustumaan myös Logistiikka-messuihin ja Food Industryyn.

Rekisteröidy EuroSafetyn kävijäksi maksutta!

Artikkeli Tampereella nähdään, mitä työturvallisuus ja työhyvinvointi vaativat nyt julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)