Ajankohtaista

Tekoäly HR-järjestelmissä: sujuvampaa arkea ja parempaa päätöksentekoa

21.10.2026

HR-järjestelmissä tekoäly tarkoittaa esimerkiksi luonnollisen kielen käsittelyä ja koneoppimista. Näiden avulla järjestelmä voi tulkita kysymyksiä, tunnistaa henkilöstödatasta toistuvia ilmiöitä ja tuottaa suosituksia. Kaikki automaatio ei kuitenkaan ole tekoälyä, eivätkä samat ominaisuudet kuulu jokaiseen järjestelmään.

Rekrytoinnissa tekoäly voi auttaa jäsentämään hakemuksia, vertailemaan osaamista tehtävän vaatimuksiin ja laatimaan haastattelukysymyksiä. Se voi myös tukea hakijaviestintää. Näin rekrytoijalle jää enemmän aikaa kohtaamisiin ja ehdokkaiden arviointiin. Tekoälyn tuottamia arvioita on silti tarkasteltava kriittisesti, sillä historiallinen data voi sisältää vinoumia ja vahvistaa epätasa-arvoisia valintakäytäntöjä.

Henkilöstöanalytiikassa tekoäly voi auttaa siirtymään menneen raportoinnista tulevien tarpeiden ennakointiin. Se voi tukea osaamiskuilujen tunnistamista, henkilöstön vaihtuvuuden tarkastelua ja palkkaerojen analysointia. Tulokset tarjoavat pohjan jatkokysymyksille ja suunnittelulle, mutta eivät yksin selitä havaittujen erojen syitä. HR tehtävänä on yhdistää havainnot organisaation tilanteeseen ja työntekijöiden kokemuksiin.

Työntekijöiden arjessa hyödyt voivat näkyä nopeampana palveluna. HR-chatbotit auttavat löytämään vastauksia esimerkiksi lomakäytäntöihin ja etuuksiin liittyviin kysymyksiin. Tekoälyä hyödyntävä haku puolestaan helpottaa oikean tiedon löytämistä ilman monimutkaisia hakuehtoja. Osaamisen kehittämisessä järjestelmä voi suositella koulutuksia työntekijän roolin, tavoitteiden ja kehitystarpeiden perusteella.

Myös suorituksen johtamisessa tekoäly voi auttaa kokoamaan palautetta ja tunnistamaan kehittämisen kohteita. Kun tietoa tarkastellaan säännöllisesti, koulutuksia ja tukitoimia voidaan suunnitella pitkin vuotta. Tavoitteena on tukea työntekijän kehittymistä ja esihenkilön työtä sekä kohdentaa oppimiseen käytettävät resurssit tarkoituksenmukaisesti.

Vastuullinen käyttö edellyttää laadukasta dataa, selkeitä käyttöoikeuksia ja läpinäkyviä toimintatapoja. Organisaation kannattaa määritellä, mihin tekoälyä käytetään, kuka tarkistaa sen tuottamat tiedot ja miten mahdollisiin virheisiin puututaan. Henkilöstölle on tärkeää kertoa ymmärrettävästi tekoälyn roolista. Inhimillinen harkinta ja vastuu säilyvät keskeisinä.

Käyttöönotto kannattaa aloittaa rajatusta tarpeesta, kuten henkilöstötiedon hakemisesta. Sympan Focus AI on esimerkki ratkaisusta, jossa tekoäly tukee HR-datan hakemista luonnollisella kielellä. Pilottiin tarvitaan selkeä tavoite, luotettava tietopohja sekä HR, IT ja johdon yhteistyötä.

Onnistumista voidaan arvioida esimerkiksi ajansäästön, tiedon löydettävyyden ja käyttäjäpalautteen avulla. Kun hyödyt ja rajoitukset tunnetaan, käyttöä voidaan laajentaa hallitusti. Tekoälyn arvo syntyy siitä, että se helpottaa todellisia työtehtäviä ja antaa HR-ammattilaisille paremmat edellytykset keskittyä ihmisiin.

Kiinnostuitko?

Lue miten tekoäly voi parantaa HR-järjestelmien ominaisuuksia!

Artikkeli Tekoäly HR-järjestelmissä: sujuvampaa arkea ja parempaa päätöksentekoa julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Tekoäly ja automaatio – kun HR-rutiinit siirtyvät teknologialle, ihmisten kohtaamiselle jää enemmän tilaa

20.10.2026

Moni HR- ja palkkahallinnon rutiini on edelleen yllättävän manuaalinen. Tietoja siirretään järjestelmästä toiseen, raportteja koostetaan, puuttuvia tietoja kysellään sähköpostilla ja erilaisia tarkistuksia tehdään ennen palkanmaksua. Työpäivä voi täyttyä tehtävistä, jotka ovat välttämättömiä, mutta eivät välttämättä vaadi juuri sitä raudan lujaa asiantuntijuutta, jota HR- tai palkka-ammattilaisella on.

 Teknologian avulla  pystytään  kuitenkin yhä enemmän hoitamaan yhä suurempi osa tietojen käsittelystä, siirtämisestä ja tarkistamisesta. Se voi tunnistaa poikkeamia, muistuttaa puuttuvista tiedoista, yhdistää eri järjestelmistä tulevaa tietoa ja auttaa löytämään vastauksia kysymyksiin. Kun kone hoitaa mekaanista työtä, ammattilaiselle vapautuu aikaa tehtäviin, joissa tarvitaan harkintaa, vuorovaikutusta ja kokonaisuuksien ymmärtämistä.

Kun rutiinit siirtyvät koneelle, työn sisältö muuttuu

Ajatellaan esimerkiksi uuden työntekijän ensimmäistä työpäivää. Aiemmin HR-ammattilainen on voinut joutua syöttämään uuden työntekijän tietoja useaan eri järjestelmään: henkilötietojärjestelmään, palkkajärjestelmään, työajanseurantaan ja kulunvalvontaan. Automatisoidussa prosessissa yksi tieto voidaan syöttää kerran, minkä jälkeen se siirtyy rajapintojen kautta muihin järjestelmiin. Samalla työntekijälle voidaan automaattisesti lähettää perehdytysmateriaalia, ohjeita ja muistutuksia.

Entä sitten palkanlaskenta?

Kuvitellaan tavallinen palkanmaksupäivää edeltävä viikko. Järjestelmä voi tarkistaa automaattisesti, ovatko työaikatiedot saapuneet, löytyykö hyväksymättömiä tunteja tai puuttuuko joltakin työntekijältä tarvittavia tietoja. Sen sijaan, että palkanlaskija etsisi puutteita satojen työntekijöiden tiedoista yksi kerrallaan, järjestelmä nostaa tarkistettavat tapaukset esiin.

Myös poissaolojen käsittelyssä automaatio voi helpottaa arkea. Kun esihenkilö hyväksyy sairauspoissaolon HR-järjestelmässä, tieto voi siirtyä automaattisesti palkkahallintoon. Jos poissaoloon liittyy työehtosopimuksen mukainen erityinen sääntö, niin järjestelmä osaa automaattisesti tulkita milloin sairausloma muuttuu palkattomaksi.

Myös tekoälyn mahdollisuudet tulevat tässä näkyviin. Se voi esimerkiksi tunnistaa, että työntekijän palkka poikkeaa merkittävästi aiemmasta tai jokin normaalisti toistuva palkkalaji puuttuu. Järjestelmä ei välttämättä tiedä, mistä poikkeama johtuu, mutta se voi auttaa asiantuntijaa kohdistamaan huomionsa juuri oikeaan kohtaan.

Muutos näkyy myös raportoinnissa.

Sen sijaan, että HR-ammattilainen käyttää perjantaiaamun tietojen keräämiseen eri järjestelmistä, järjestelmä voi muodostaa raportin esimerkiksi henkilöstön vaihtuvuudesta, poissaoloista tai palkkakustannuksista automaattisesti. Ammattilaisen tehtäväksi jää olennaisempi kysymys: mitä luvut kertovat ja mitä niiden perusteella pitäisi tehdä?

Tässä näkyy hyvin tulevaisuuden  työnjako: kone etsii poikkeamat, ihminen selvittää niiden syyt.

Tulevaisuuden työssä teknologia ei korvaa asiantuntijuutta – se nostaa sen arvoa

HR- ja palkka-ammattilaisen työssä tarvitaan jatkossakin vahvaa palkka-, lainsäädäntö- ja työehtosopimusosaamista.  Ammattilaisen pitää lisäksi osata arvioida, onko järjestelmän tuottama lopputulos oikein – ei vain sitä, miten lopputulos saadaan järjestelmässä laskettua.

Samalla on tärkeää tunnistaa automaation rajat. HR:ssä käsitellään paljon henkilötietoja, palkkatietoja ja tilanteita, joissa tarvitaan harkintaa ja inhimillistä kohtaamista. Kaikkea ei pidä automatisoida vain siksi, että se on teknisesti mahdollista.

Tulevaisuuden työelämässä kilpailuetu ei välttämättä synny siitä, kenellä on eniten tekoälyä käytössä. Se syntyy siitä, kuka osaa yhdistää teknologian ja ihmisen vahvuudet parhaalla tavalla. Kun kone hoitaa mekaanisen työn, ihmiselle jää enemmän aikaa ajatella, kehittää ja kohdata toisia ihmisiä.

Ehkä juuri siinä on tekoälyn suurin mahdollisuus HR:ssä ja palkkahallinnossa: ei tehdä ihmisestä tarpeetonta, vaan tehdä ihmisen työstä merkityksellisempää.

Maria Koskenmaa
emugroup.com
www.linkedin.com/in/maria-koskenmaa-823a48191

Kirjoittaja työskentelee palkkahallinnon Customer Success Managerina Tilitoimisto EMUlla, jossa hän auttaa yrityksiä kehittämään palkkahallinnon prosesseja sujuvammiksi, tehokkaammiksi ja vastuullisemmiksi. Työssä korostuvat asiakaslähtöinen kehittäminen, modernit palkkahallinnon ratkaisut sekä muuttuvan työelämän tarpeisiin vastaaminen. Tilitoimisto EMU on moderni taloushallinnon asiantuntijayritys, joka tarjoaa yrityksille mm. taloushallinnon, palkanlaskennan ja HR:n palveluita digitaalisesti ja asiakaslähtöisesti.

Artikkeli Tekoäly ja automaatio – kun HR-rutiinit siirtyvät teknologialle, ihmisten kohtaamiselle jää enemmän tilaa julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Tekoäly kiihdyttää muutosta, Suomessa siihen vastataan pienen maan keinoin

20.10.2026

Tekoäly on noussut suomalaisyritysten strategisten kokousten ykkösaiheeksi, mutta harva näkee siitä vielä euroja tuloslaskelmassa. Syy ei ole vain teknologiassa, vaan myös Suomen yritysrakenteessa. Suomi on pieni maa, ja sen yrityskenttä on sen mukainen, joten suuryritysten mittakaavassa toimivat AI-strategiat eivät istu tähän kokoluokkaan. Siksi HR-toiminnon on ajateltava AI-kyvykkyyden rakentaminen huomioiden yrityksen kokoluokka ja resurssit, ja vuokrajohtajat sekä itsenäiset asiantuntijat nousevat siinä ratkaisevaan rooliin.

Tekoäly puhuttaa, mutta tuotto puuttuu

Boston Consulting Groupin maaliskuussa 2026 julkaiseman Nordic AI -raportin mukaan vain kolme prosenttia suomalaisyrityksistä saavuttaa merkittävän, eli vähintään viisinkertaisen tuoton alkuperäiseen AI-investointiinsa nähden. Samaan aikaan odotukset ovat poikkeuksellisen korkealla. Suomalaisyritykset uskovat tekoälyn voivan kasvattaa liikevaihtoa noin 30 prosenttia ja tuoda 28 prosentin kustannussäästöt vuoteen 2029 mennessä. Luvut ovat lähes kolminkertaiset EU-keskiarvoon verrattuna.

”Suomalaisyritykset uskovat
tekoälyn voivan
kasvattaa liikevaihtoa.

Kuilu odotusten ja toteuman välillä ei selity osaamisen tai kunnianhimon puutteella. BCG-raportin mukaan 43 prosenttia suomalaisyritysten AI-budjeteista kohdistuu edelleen valmiisiin tuottavuustyökaluihin, kuten Copilot- ja ChatGPT-tyyppisiin sovelluksiin, kun taas vain 29 prosenttia käytetään varsinaisten prosessien ja toimintamallien uudistamiseen. Euroopan unionin edelläkävijämaissa vastaava luku on 54 prosenttia. Viesti on selvä. Tekoäly ei ole ensisijaisesti teknologiaprojekti, vaan liiketoiminnan muutoshanke. Todellinen arvo syntyy vasta, kun kokonaisia prosesseja ja johtamismalleja uudistetaan, ei silloin, kun ostetaan lisää työkaluja.

Pieni maa, pieni yrityskenttä

Suuryritysten AI-strategiat nojaavat usein omiin data-alustoihin, sisäisiin AI-tiimeihin ja pitkäjänteiseen, kymmenien tai satojen henkilötyövuosien investointiin. Tämä malli ei istu suomalaiseen yrityskenttään. Tilastokeskuksen ja Elinkeinoelämän keskusliiton mukaan reilu 600 yritystä ylittää 250 työntekijän rajan, ja aidosti suuria, yli 500 hengen organisaatioita on vain kourallinen. Suomessa on yli 10 henkilöä työllistäviä yrityksiä noin 20 000 ja suurimmassa osassa suomalaisia yrityksiä HR-toiminto pyörii muutaman hengen tiimillä tai yhdellä HR-vastaavalla.

Tämä tarkoittaa, että valtaosassa suomalaisia organisaatioita ei ole, eikä realistisesti tule olemaan omaa AI-tiimiä, jonka varaan strategia voisi nojata. Kysymys ei siis ole siitä, miten rakennamme oman AI-osaamiskeskuksen, vaan siitä, miten hankimme, johdamme ja integroimme AI-kyvykkyyttä ilman pysyviä rakenteita.

Miksi pk- ja keskisuuri yritys ei voi rakentaa omaa huippuosaamista

Pysyvän AI-huippuosaamisen rakentaminen vaatii kolmea asiaa, joita harvalla pk- tai keskisuurella yrityksellä on riittävästi. Ensimmäinen on kriittinen massa osaajia, joilla on toisiaan täydentävää erikoisosaamista. Toinen on jatkuva investointi, joka kannattaa vain riittävän suurella volyymilla. Kolmas on kärsivällisyys kokeilla ja epäonnistua, mikä on helpompaa silloin, kun AI-hanke on yksi monista, ei ainoa mahdollisuus. Kun rekrytointimarkkina samaan aikaan hinnoittelee AI-erikoisosaamisen kalliiksi ja osaajapula on akuutti, moni pk-yritys jää joko odottamaan tai ostaa pistemäisiä konsultointiprojekteja, joiden vaikutus jää lyhytaikaiseksi.

”Tekoäly ei ole ensisijaisesti teknologiaprojekti,
vaan liiketoiminnan muutoshanke.

Tässä kohtaa tarvitaan toisenlaista mallia. Tarvitaan osaamista, joka voidaan tuoda organisaatioon nopeasti, kohdennetusti ja ilman pitkäaikaista sitoutumista, mutta joka silti ymmärtää liiketoimintaa riittävän syvältä muuttaakseen sitä oikeasti. Tämän osaamisen tulee myös jäädä tiimille, jotta siitä ei tule pistemäistä erillistä irtiottoa.

Vuokrajohtajat muutosjohtajiksi

Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijat ovat rakenteellisesti juuri sitä, mitä pk- ja keskisuuri yritys tarvitsee AI-murroksessa. He yhdistävät liiketoimintaosaamisen, teknologiaymmärryksen ja kyvyn johtaa kulttuurimuutosta ilman, että yritys sitoutuu pysyvään organisaatiorakenteeseen. He tuovat mukanaan kokemusta useista toimialoista ja transformaatioista, mikä on arvokasta juuri silloin, kun oma organisaatio kokee tekoälymurroksen ensimmäistä kertaa. Vuokrajohtaja on usein nähnyt vastaavan murroksen jo aiemmin, toisessa yhtiössä.

Tämä ei tarkoita, että vuokrajohtaja korvaisi HR-toiminnon tai johdon roolin. Päinvastoin, parhaimmillaan vuokrajohtaja toimii katalysaattorina, joka rakentaa organisaatioon riittävän AI-kyvykkyyden ja johtamismallin, jotta yritys pystyy jatkamaan itsenäisesti sen jälkeen, kun määräaikainen mandaatti päättyy.

Onko AI-osaaminen jo vuokrajohtajan perusvaatimus? 

Heidrick & Strugglesin vuoden 2026 Talent Lens -selvitys interim-osaajien tilasta antaa tähän realistisen, joskin nopeasti kehittyvän kuvan. Selvityksen mukaan lähes puolet (44 prosenttia) interim-johtajista odottaa, että asiakkaat tulevat jatkossa edellyttämään heiltä AI-osaamista toimeksiannoissa. AI-osaaminen ei siis vielä ole yleismaailmallinen perusvaatimus, mutta suunta on selvä. Kolme neljästä vastaajasta opettelee aktiivisesti AI-työkalujen käyttöä, 39 prosenttia tekee yhteistyötä AI-erikoisosaajien kanssa, ja vain 11 prosenttia ei käytä tekoälyä lainkaan työssään.

”Pysyvän AI-huippuosaamisen
rakentaminen vaatii kolmea asiaa.

Heidrick & Struggles kuvaa ilmiötä kilpailueduksi, ei portinvartijaksi. Syvän liiketoimintakokemuksen ja AI-avusteisen tuottavuuden ja analyysikyvyn yhdistelmästä on tulossa aito erottautumistekijä markkinassa. Suomalaiselle pk- ja keskisuurelle yritykselle tämä on hyvä uutinen. Tarjolla on kasvava joukko kokeneita johtajia ja asiantuntijoita, jotka tuovat AI-osaamisen mukanaan valmiiksi, ilman että yrityksen tarvitsee kouluttaa sitä itse alusta asti.

Valmisohjelmistot tuovat tekoälyn valmiina mukaan

Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijat eivät ole ainoa tapa tuoda AI-kyvykkyyttä organisaatioon. Toinen, usein unohdettu reitti kulkee ohjelmistovalintojen kautta. Moni vakiintunut järjestelmätoimittaja on rakentanut tekoälyominaisuuksia suoraan olemassa oleviin palveluihinsa. Esimerkiksi useat rekrytointijärjestelmät tarjoavat nykyään tekoälypohjaista CV-aineiston automaattista läpikäyntiä ja hakijoiden esikarsintaa osana perustoiminnallisuutta.

Samaan aikaan markkinoille on tullut ja tulossa kokonaan uusia, alusta asti tekoälypohjaisia palveluita. Hyvä esimerkki on Zero, suomalainen CRM-alan haastaja, joka rakentaa asiakkuudenhallinnan kokonaan tekoälyagenttien varaan ja keräsi syyskuussa 2026 noin 10 miljoonan dollarin siemenrahoituksen muun muassa Lovablen ja Supercellin perustajilta. Vastaava kehitys on nähtävissä myös HR-teknologian puolella, jossa uudet toimijat rakentavat koko tuotteensa tekoälyn ympärille sen sijaan, että lisäisivät sen jälkikäteen vanhan järjestelmän päälle.

Järjestelmän vaihtaminen on perinteisesti ollut raskas ja hidas projekti, koska data pitää siirtää, integraatiot rakentaa uudelleen ja käyttäjät kouluttaa. Tekoäly kuitenkin helpottaa myös tätä puolta. Se nopeuttaa datan siivoamista ja siirtoa, auttaa integraatioiden rakentamisessa ja tuottaa koulutusmateriaalia, mikä madaltaa kynnystä vaihtaa järjestelmää silloinkin, kun vanha järjestelmä on ollut käytössä vuosia.

”Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijat
eivät ole ainoa tapa tuoda
AI-kyvykkyyttä organisaatioon.

Tästä syystä HR-toiminnon on syytä pysyä ajan tasalla siitä, mitä järjestelmiä ja alustoja markkinoilla on tarjolla ja miten ne kehittyvät, ei vain siitä, mitä osaamista voidaan hankkia ihmisten kautta. Ohjelmistovalinnat ja henkilöstöratkaisut kannattaa nähdä saman kolikon kahtena puolena, koska paras lopputulos syntyy usein niiden yhdistelmästä.

HR-toiminnon rooli muuttuu rekrytoijasta osaamisekosysteemin orkestroijaksi 

Kun pysyvää AI-organisaatiota ei ole eikä sitä realistisesti kannata rakentaa, HR-toiminnon tehtävä siirtyy rekrytoinnista jatkuvan osaamisekosysteemin johtamiseen. Se tarkoittaa kolmea uudenlaista osaamisaluetta HR-toiminnolle.

Ensinnäkin kykyä tunnistaa, milloin tarve on ostettavissa hetkellisenä osaamisena (vuokrajohtajana, interim-asiantuntijana tai verkoston kautta) ja milloin taas kannattaa investoida pysyvään rekrytointiin. Toiseksi kykyä johtaa ja integroida ulkopuolista osaamista osaksi organisaation arkea niin, että opit jäävät taloon senkin jälkeen, kun henkilö on lähtenyt. Kolmanneksi kykyä rakentaa ja ylläpitää verkostoa luotettavia alihankkijoita, vuokrajohtajia ja asiantuntijoita, joita voidaan aktivoida nopeasti, kun tarve syntyy, sen sijaan, että osaajaa etsittäisiin joka kerta alusta.

Tämä on isompi muutos kuin miltä ensi silmäyksellä näyttää. Se tarkoittaa, että HR-toiminnon mittarit siirtyvät rekrytointien määrästä ja läpimenoajasta kohti kysymyksiä siitä, kuinka nopeasti organisaatio pystyy hankkimaan oikean osaamisen oikeaan hetkeen, ja kuinka hyvin opit jäävät organisaatioon työntekijän tai ulkopuolisen osaajan lähdettyä.

”Suomalaisen yrityskentän
rakenne ei ole muuttumassa.

Mittakaava ei ole este, vaan lähtökohta 

Suomalaisen yrityskentän rakenne ei ole muuttumassa. Suuryrityksiä ei synny lisää käskyllä, eikä pk-yritysten kannata yrittää jäljitellä konsernien AI-strategioita. Mutta juuri tästä syystä joustavat johtamismallit, vuokrajohtajuus ja itsenäisten asiantuntijoiden verkostot ovat Suomelle luontevampi tapa rakentaa AI-kyvykkyyttä kuin missään suuressa taloudessa. Kysymys HR-toiminnolle ei ole enää, tarvitaanko ulkopuolista osaamista, vaan miten se organisoidaan systemaattiseksi, toistettavaksi tavaksi toimia, ennen kuin kilpailijat ehtivät ensin.

Mietittävää – Tiedämmekö, mihin AI-investointimme oikeasti tuovat tuottoa? – Yritämmekö rakentaa omaa pysyvää AI-osaamista, vaikka kokoluokkamme ei sitä oikeasti tue? – Tiedämmekö, mitä tekoälyominaisuuksia nykyiset järjestelmämme jo tarjoavat? Käytämmekö näitä ominaisuuksia aktiivisesti ja laajasti? – Onko meillä valmiiksi verkosto tai palvelukumppani, jolla on luotettavia vuokrajohtajia ja asiantuntijoita, joita voimme aktivoida nopeasti? – Miten varmistamme, että ulkopuolisen osaajan tuomat opit jäävät taloon hänen lähdettyään? – Mitä ja miten mittaamme HR-toiminnon onnistumista?

Teksti: Elina Liehu / Ferovalo, Best Best Talent Platform Oy
Kuvat: Pexels

Kirjoittaja Elina Liehu on Ferovalon ja Best Best Talent Platform Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. Keväällä 2026 Ferovalo liittyi osaksi HTGP konsernia. HTGP auttaa yrityksiä kasvun haasteissa.  Elinalla on pitkä kokemus muutosjohtamisesta, erilaisista resurssoinnin palveluista, kasvuyrityksistä toimitusjohtajana ja hallitustyön kautta. Elina uskoo, että HR:n rooli on muuttumassa – ja että vuokrajohtajat ja asiantuntijayrittäjät ovat osa tätä muutosta.

Artikkeli Tekoäly kiihdyttää muutosta, Suomessa siihen vastataan pienen maan keinoin julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Työhyvinvoinnin vaikutukset syntyvät vuosien aikana, eivät yksittäisillä tempauksilla

19.10.2026

LitM Antti Äikäs tutki terveyden edistämisen pitkäaikaisia vaikutuksia suomalaisessa metsäalan organisaatiossa. Väitöstutkimus perustui yhdeksän vuoden seuranta-aineistoon, jonka avulla arvioitiin henkilöstön terveyskunnon, terveysriskien, työkyvyn, sairauspoissaolojen ja työhyvinvointiohjelman taloudellisten vaikutusten kehitystä.

Tutkimus on merkittävä, sillä pitkäkestoisia seurantatutkimuksia on julkaistu aiheesta aiemmin vain vähän, eikä työhyvinvoinnin vaikutuksia pitkällä aikavälillä tunneta siksi hyvin.

Työhyvinvoinnin vaikutukset ovat pitkäkestoisia

Tutkimuksen keskeinen havainto oli, että työhyvinvoinnin ja terveyden edistämisen vaikutukset syntyvät hitaasti ja näkyvät luotettavasti vasta pitkän aikavälin seurannassa.

Tulokset osoittivat, että henkilöstön terveydentilassa ja terveyskäyttäytymisessä tapahtui useita myönteisiä muutoksia ohjelman aikana. Esimerkiksi 67 prosenttia henkilöstöstä teki elämäntapamuutoksen ja sairauspoissaolot vähenivät 38 prosenttia. 

”Tutkimuksen keskeinen johtopäätös on, että työhyvinvointia tulisi johtaa investointina, eikä lyhytkestoisena projektina. Vaikutusten saavuttaminen edellyttää johdon sitoutumista, henkilöstön osallistumista sekä systemaattista seurantaa”, Äikäs sanoo. 

”Toisin sanoen työhyvinvoinnin todellisia vaikutuksia ei välttämättä voida arvioida yhden vuoden perusteella.”

Henkilöstön hyvinvointi ja tuottavuus kytkeytyvät toisiinsa

Tutkimus tuo uutta tietoa erityisesti siitä, miten henkilöstön hyvinvointiin liittyviä vaikutuksia voidaan tarkastella samanaikaisesti sekä terveydellisestä että taloudellisesta näkökulmasta. Tulokset osoittavat, että henkilöstön hyvinvointi ja tuottavuus eivät ole erillisiä ilmiöitä, vaan ne kytkeytyvät toisiinsa pitkällä aikavälillä.

”Väitöstutkimus osoittaa, että työhyvinvoinnin vaikutukset syntyvät vuosien aikana. Seuraava askel on auttaa johtoa ennakoimaan nämä vaikutukset ennen kuin ne näkyvät henkilöstön työkyvyssä, sairauspoissaoloissa tai kustannuksissa”, Äikäs sanoo.

Tutkimus tarjoaa organisaatioille konkreettisen esimerkin monivuotisesta terveyttä edistävästä ohjelmasta. Ohjelman suunnittelu-, toteutus- ja arviointivaihe raportoitiin hyvin yksityiskohtaisesti, jotta tutkimuksen oppeja voitaisiin hyödyntää myös muissa organisaatioissa.

Lähde: Jyväskylän yliopisto

Artikkeli Työhyvinvoinnin vaikutukset syntyvät vuosien aikana, eivät yksittäisillä tempauksilla julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Tekoäly etenee nopeammin kuin ihminen muuttuu

10.10.2026

Tuoreen BCG:n tutkimuksen mukaan lähes yhdeksän kymmenestä toimitusjohtajasta kertoo saavansa tekoälystä jo kustannus- tai liikevaihtohyötyjä rajatuilla alueilla. Vain 26 prosenttia on kuitenkaan onnistunut kytkemään tekoälyn osaksi laajempaa liiketoiminnan muutosta. Yli puolet nostaa keskeiseksi esteeksi ihmisten ja roolien uudelleensuunnittelun. (BCG, 2026)

Tätä voi kutsua sopeutumiskuiluksi: teknologia muuttuu nopeammin kuin ihmiset ja organisaatiot kykenevät muuttamaan omaa toimintaansa. Haaste on siinä, kuinka nopeasti organisaatio pystyy kuromaan tätä kuilua umpeen ja muuttamaan työtä, rooleja ja toimintatapoja teknologian mukana. Tässä HR:n rooli on keskeinen.

”Tekoälyn käyttöönotto muuttaa
työtä laajemmin kuin
yksittäisen ihmisen taitoja.

Tekoälyn käyttöönotto muuttaa työtä laajemmin kuin yksittäisen ihmisen taitoja. Tätä voi hahmottaa neljän tason kautta:

• Augment: tekoäly auttaa ihmistä tekemään työn.
• Automate: tekoäly hoitaa tehtävän itsenäisesti.
• Supervise: ihminen ohjaa ja tarkistaa tekoälyn tekemää työtä.
• Collaborate: ihmiset muodostavat yhdessä tilannekuvaa, tekevät valintoja, koordinoivat toimintaa ja päättävät, miten yhteisiä tekoälytyökaluja käytetään.

Näiden neljän tason välinen työnjako ei ole kertaluonteinen päätös. Tehtävät siirtyvät tasolta toiselle sitä mukaa, kun tekoäly kehittyy ja tiimi oppii toimimaan sen kanssa. Samalla muuttuvat roolit, vastuut ja päätöksenteko. Siksi tiimeissä pitäisi puhua ääneen siitä, mitä tekoäly tekee jatkossa, mitä ihminen tekee, mitä ihmisen pitää valvoa ja missä tarvitaan ihmisten välistä yhteistyötä.

Muuten työn muutos alkaa helposti hajautua eri suuntiin. Yksi käyttää tekoälyä tiedonhakuun, toinen sisällön muokkaamiseen, joku automatisoi kokonaisia työvaiheita ja osa jatkaa edelleen vanhalla tavalla.

Yksi tavallinen ongelma on se, että muutos jää liian abstraktille tasolle. “Otamme tekoälyn käyttöön” ei vielä kerro kenellekään, mitä hänen pitäisi tehdä ensi maanantaina eri tavalla.

”Yksi tavallinen ongelma on se,
että muutos jää liian abstraktille tasolle.

Toinen liittyy kokeilemiseen. Jos ihminen ei ole varma, käyttääkö uutta työkalua oikein, vanha tapa tuntuu helposti turvallisemmalta, erityisesti silloin kun epäonnistuminen tapahtuu muiden silmien alla.

Yhteisiä toimintatapoja ei myöskään aina sovita. Jokainen alkaa käyttää tekoälyä omalla tavallaan, ja vasta myöhemmin huomataan, että ihmiset tekevät samoja asioita hyvin erilaisilla käytännöillä tai että vastuut ovat jääneet epäselviksi.

Arjessa unohtuu helposti myös käyttäytymisen muutoksen tärkein vaihe. Muutos syntyy siitä, että uuden äärelle pysähdytään: mitä juuri tapahtui, mikä toimi ja mitä kannattaa seuraavaksi tehdä toisin? Reflektio auttaa muuttamaan yksittäisiä kokeiluja yhteisiksi ja toistettaviksi tavoiksi tehdä työtä.

Myös johdon rooli on olennainen. Parhaiten edenneissä organisaatioissa työnkulkuja ja prosesseja on muotoiltu uudelleen tekoälyn ympärille, ja esihenkilöt ovat itse mukana päättämässä, miten työ käytännössä muuttuu. Jos tavoitteet, arviointi ja palkitseminen edelleen tukevat vanhaa toimintatapaa, uusi tapa jää helposti puheeksi.

Yleiset tekoälykoulutukset ovat välttämättömiä, mutta eivät riitä. Ratkaisevaa on auttaa organisaatiota muuttamaan työtä käytännössä.

Tärkein askel on tuoda reflektio osaksi arkea rakenteena, ei sattumana. Käytännössä tämä voi tarkoittaa lyhyitä, toistuvia hetkiä, joissa tiimi käy yhdessä läpi, mitä on kokeiltu, mikä toimi, mikä ei ja mitä tehdään seuraavaksi eri tavalla. Näin yksilön kokeiluista voi vähitellen syntyä yhteistä osaamista ja organisaation kyvykkyyttä.

Tekoälytransformaatio onkin pitkälti yhteinen oppimisprosessi. IBM on käyttänyt henkilöstön oppimisen tukena mentorointia ja coachingia. OP Pohjola on puolestaan käyttänyt johdon valmennusta, AI-lähettiläitä, työpajoja ja vertaistukea, joiden avulla tekoälyä on tuotu osaksi henkilöstön arkea.

”Johdon rooli on olennainen.

Toteutukset ovat erilaisia, mutta niissä toistuu sama ajatus: ihmisille annetaan mahdollisuuksia puhua tekoälystä, kokeilla, vertailla kokemuksia ja oppia toisiltaan. Samalla voidaan yhdessä päättää, mitä kokeiluista kannattaa viedä osaksi yhteistä tapaa tehdä työtä.

Tutkimus osoittaa samaan suuntaan. Microsoftin Work Trend Index -tutkimuksessa kulttuuri, esihenkilöiden tuki ja henkilöstökäytännöt olivat vahvasti yhteydessä siihen, kuinka paljon organisaatiot raportoivat saavansa tekoälystä hyötyä. (Microsoft, 2026)

Monelle tiimille käytännön johtopäätös on varsin yksinkertainen: jo olemassa olevista kokouksista voi varata hetken sille, mitä ihmiset ovat kokeilleet tekoälyllä, mitä siitä opittiin, mitä se tarkoittaa tiimin työn kannalta ja mitä kannattaa kokeilla seuraavaksi.

“Tekoälyn tekninen käyttöönotto
alkaa olla monessa
organisaatiossa jo pitkällä.

HR:n tehtävä on samalla varmistaa, että esihenkilöt ovat itse mukana työn uudelleenmuotoilussa ja että tavoitteet, mittarit ja palkitseminen tukevat niitä toimintatapoja, joita organisaatiossa halutaan vahvistaa.

Tekoälyn tekninen käyttöönotto alkaa olla monessa organisaatiossa jo pitkällä. Seuraava vaikeampi vaihe on työn muuttaminen. Se ei tapahdu kertarysäyksellä, vaan jatkuvana sopeutumisena: kokeillaan, pysähdytään yhdessä katsomaan mitä opittiin, säädetään suuntaa ja kokeillaan uudelleen. Juuri tällaisen jatkuvan oppimisen ja sopeutumisen rakenteiden luomisessa HR:n osaamista tarvitaan eniten.

Teksti: Ville Ojanen

Ville Ojanen on psykologi ja aivotutkimuksen tohtori. Hän on Academy of Brain Oy:n perustaja, jonka työ keskittyy ihmistaitojen kehittämiseen ja oppimiseen työssä. Aiemmin hän työskenteli mm. käyttäytymistieteen ja käyttäytymisen muutoksen asiantuntijana pääministerin kansliassa. Ville toimii keynote-puhujana ja kirjoittajana, ja hänen aiheitaan ovat tekoälymuutos, muutoskyvykkyys ja inhimillinen kestävyys työelämässä.

Lähteet ja yritysesimerkit:

Boston Consulting Group (22.7.2026). “Nearly Nine in Ten CEOs See Some Cost or Revenue Benefits from AI in Targeted Areas, But Most Are Struggling to Scale It.”
https://www.bcg.com/press/22july2026-ceos-cost-revenue-benefits-ai-struggling-scale

Microsoft (5.5.2026). “2026 Work Trend Index: Agents, human agency, and the opportunity for every organization.”
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/agents-human-agency-and-the-opportunity-for-every-organization

IBM. “Never Stop Learning to Stay Ahead of the Game” – IBM:n työntekijöille tarjottava mentorointi ja coaching.
https://www.ibm.com/careers/blog/never-stop-learning-to-stay-ahead-of-the-game

OP Pohjola. “OP Pohjola nousi palkintosijoille tekoälyn hyödyntämisessä” – koulutukset, työpajat, vertaistuki ja tekoälylähettiläät.
https://www.op.fi/tietoa-op-pohjolasta/ura/op-pohjola-nousi-palkintosijoille-tekoalyn-hyodyntamisessa/

OP Pohjola, Vuosikertomus 2025 – yli 400 tekoälylähettilään verkosto sekä laaja henkilöstön tekoälykoulutus.
https://vuosi.op.fi/siteassets/pdf/2025/op_pohjolan_vuosikertomus_2025.pdf

Artikkeli Tekoäly etenee nopeammin kuin ihminen muuttuu julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Pääkirjoitus: Työelämän tekoäly ei odota valmiita organisaatioita

09.10.2026

Tekoälyn käyttöönotosta puhuttaessa huomio kiinnittyy helposti työkaluihin: mitä järjestelmää käytetään, mihin sitä voidaan soveltaa ja kuinka paljon aikaa sillä voidaan säästää. HR:n näkökulmasta olennaisempi kysymys on toinen: miten työ muuttuu, kun osa tehtävistä voidaan tehdä tekoälyn avulla toisin kuin ennen?

Muutos ei tarkoita automaattisesti työpaikkojen katoamista. Todennäköisemmin monissa tehtävissä muuttuu työn sisältö. Rutiininomaisia tiedonhakuun, tekstin käsittelyyn, analysointiin ja raportointiin liittyviä tehtäviä voidaan siirtää osittain tekoälyn hoidettaviksi, jolloin ihmiselle jää enemmän aikaa arviointiin, päätöksentekoon, yhteistyöhön ja ongelmien ratkaisemiseen. Samalla syntyy uusia osaamistarpeita. Tekoälyn käyttö itsessään ei vielä tee työstä parempaa, jos sen tuottamia tuloksia ei osata arvioida kriittisesti.

Tässä HR:llä on keskeinen rooli. Organisaation tekoälyvalmius ei rakennu pelkästään kouluttamalla henkilöstöä käyttämään uusia sovelluksia. Tarvitaan myös yhteisiä pelisääntöjä, ymmärrystä tietoturvasta ja tiedon käsittelystä sekä selkeyttä siihen, missä tilanteissa tekoälyä voidaan käyttää ja milloin ihmisen arvio on välttämätön. Lisäksi työntekijöiden on voitava ymmärtää, miksi uusia toimintatapoja otetaan käyttöön.

Johtamiselle tekoäly asettaa oman haasteensa. Jos teknologia muuttaa työn tekemisen tapoja, myös työn tavoitteita, vastuita ja osaamisen kehittämistä on tarkasteltava uudelleen. Samalla on huolehdittava siitä, ettei tekoälyn käyttöönotosta tule ylimääräistä kerrosta jo valmiiksi kuormittavaan työhön.

Ehkä tärkeintä on hyväksyä se, ettei organisaation tarvitse olla tekoälyn suhteen valmis. Teknologia kehittyy nopeammin kuin useimmat strategiat ja koulutussuunnitelmat ehtivät mukaan. Olennaisempaa on rakentaa työpaikalle kyky oppia, kokeilla ja arvioida uusia toimintatapoja.

Tekoäly muuttaa työelämää joka tapauksessa. HR:n tehtävä ei ole ennustaa tarkasti, millainen työelämä muutoksen jälkeen on. Sen tehtävä on varmistaa, että ihmisillä on edellytykset toimia siinä.

PETRI CHARPENTIER

Artikkeli Pääkirjoitus: Työelämän tekoäly ei odota valmiita organisaatioita julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Neljä taitoa korostuu rekrytoinnissa tekoälyn muuttaessa työtä

09.10.2026

Baronan henkilöstö- ja taloushallinnon sekä IT-alan liiketoimintajohtaja Antonio Mikkosen mukaan muutoksessa tarvittavia valmiuksia voidaan tunnistaa jo nyt. Baronan Työelämätutkimuksen mukaan 64 prosenttia työssäkäyvistä arvioi tarvitsevansa uutta tietotaitoa lähivuosien aikana.

”Tehtäväkohtainen osaaminen on toki edelleen tärkeää. Sen rinnalla pitää kuitenkin katsoa myös sitä, kuinka kyvykäs ihminen on oppimaan, sopeutumaan ja viemään asioita eteenpäin muuttuvassa ympäristössä”, Mikkonen sanoo.

Hän nostaa esiin neljä taitoa, joiden merkitys korostuu tekoälyn muuttaessa työtä.

1. Resilienssi

Resilienssi näkyy kykynä sopeutua, joustaa ja tehdä ratkaisuja muuttuvissa tilanteissa. Kun kaikkeen ei voida varautua ennakolta, korostuvat paineensietokyky, harkinta ja kyky jatkaa eteenpäin epävarmuudesta huolimatta.

Työnhaussa resilienssiä voi Mikkosen mukaan tehdä näkyväksi kertomalla tilanteista, joissa on joutunut mukautumaan nopeasti muutokseen, tekemään ratkaisuja puutteellisella tiedolla tai muuttamaan suunnitelmaansa.

2. Itsensä johtaminen

Tekoäly voi nopeuttaa tiedonhakua, ideointia ja monia työvaiheita, mutta se ei ratkaise, mikä työssä on olennaista ja mitä pitäisi tehdä seuraavaksi.

Siksi korostuvat tavoitteiden asettaminen, priorisointi ja vastuun ottaminen siitä, että asiat etenevät. Työnhaussa itsensä johtamista voi havainnollistaa kertomalla, mitä on halunnut saada aikaan, miten asiaa on vienyt eteenpäin ja mikä oli lopputulos.

3. Viestintätaidot

Kun tekoäly helpottaa tiedon ja sisällön tuottamista, kyky arvioida tietoa kriittisesti ja erottaa suuresta tietomäärästä olennainen korostuu.

Myös tekoälyn hyödyntäminen edellyttää selkeää viestintää: työkaluille pitää osata antaa tarkoituksenmukaisia ohjeita ja niiden tuottamia vastauksia on pystyttävä arvioimaan.

Mikkosen mukaan hyvä viestijä ei tarkoita välttämättä puheliasta ihmistä, vaan henkilöä, joka osaa kuunnella, perustella näkemyksensä ja välittää asiansa ymmärrettävästi eri tilanteissa.

4. Jatkuva oppiminen

Nopeasti muuttuvassa työelämässä tämänhetkinen osaaminen ei välttämättä riitä tulevaisuudessa. Siksi valmius oppia uutta, ottaa uusia työkaluja ja toimintatapoja käyttöön sekä soveltaa opittua käytännössä korostuu.

Mikkosen mukaan rekrytoijaa kiinnostaa pelkkää kurssilistaa enemmän se, miten aktiivisesti hakija kehittää osaamistaan ja mitä hän saa oppimallaan aikaan.

Baronan asiantuntijarekrytoinneissa tehtäväkohtaisen osaamisen rinnalla painotetaan yhä enemmän sitä, miten hakija pystyy toimimaan ja kehittymään muuttuvassa työelämässä.

Lähde: Viestintätoimisto Drum Oy / Barona

Artikkeli Neljä taitoa korostuu rekrytoinnissa tekoälyn muuttaessa työtä julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Kun luvut ja työn arki kertovat eri tarinaa

06.10.2026

Johto voi tarkoittaa vastuilla organisaatiokaavioon kirjattuja tehtäviä. Työntekijä taas miettii eilistä iltapäivää, jolloin kahden esihenkilön kiireelliset pyynnöt osuivat samaan aikaan. Hän tiesi kyllä, mitä piti tehdä. Epäselvää oli, kumman tehtävän sai jättää odottamaan.

Mistä erilainen kokemus kertoo

Henkilöstön ja johdon näkemyksiä kannattaa lähestyä kysymyksinä työn järjestelyistä. Mitä toinen näkee, mitä itse en näe? Missä tilanteessa vastuu muuttuu epäselväksi? Ero voi kertoa työn eri puolista, mutta myös kysymyksen erilaisesta tulkinnasta. Siksi yksittäisestä vastauserosta ei vielä kannata päätellä, että johtaminen on epäonnistunut.

Työn vaatimuksia ja voimavaroja koskeva tutkimus auttaa tarkastelemaan kuormitusta suhteessa työn olosuhteisiin. Työmäärän rinnalla merkitystä on esimerkiksi saatavilla olevalla tuella ja vaikutusmahdollisuuksilla. Kannattaa siis selvittää myös, millaiset edellytykset ihmisellä on hoitaa tehtävänsä.

Ajatellaan kuvitteellista asiantuntijayritystä. Tiimeiltä odotetaan hyvää laskutusastetta ja samalla muiden yksiköiden auttamista. Yhteistyöhön kuluvaa aikaa ei kuitenkaan huomioida riittävästi työn suunnittelussa. Johto näkee laskutusasteen laskun, henkilöstö jatkuvat keskeytykset. Molemmat havainnot ansaitsevat tulla tutkituiksi.

Sama työtilanne eri suunnista

HR voi tuoda henkilöstön, esihenkilöt ja talouden asiantuntijat tarkastelemaan yhdessä, miten työ käytännössä sujuu. Keskustelun voi aloittaa tilanteesta, jossa toisesta yksiköstä pyydetään apua kesken omien tehtävien. Miten avunpyynnön kiireellisyys arvioidaan? Miten auttamiseen käytetty aika huomioidaan työmäärässä ja tavoitteissa? Kuka päättää, mitä tehdään ensin ja mikä voi odottaa?

Sisäisen tarkastuksen ja riskienhallinnan havainnot voivat täydentää kuvaa, jos ne koskevat esimerkiksi päätösvaltaa tai henkilösidonnaisia käytäntöjä. Kokemustieto auttaa muodostamaan kysymyksiä. Tarkastushavainto kertoo siitä, mitä on selvitetty ja millä perusteella. Talousluku puolestaan tarvitsee rinnalleen tiedon siitä, mitä sen taustalla on tapahtunut.

Keskustelun kannalta ratkaisevaa on myös se, uskalletaanko vaikea asia sanoa ääneen. Tiimien psykologista turvallisuutta koskevassa tutkimuksessa turvalliseksi koettu ilmapiiri on ollut yhteydessä oppimiskäyttäytymiseen. Arjessa kannattaa aloittaa kuuntelemalla kuvaus tapahtumista loppuun ennen ratkaisuehdotusten esittämistä.

Päätös tarvitsee paluun arkeen

Esimerkkiyrityksessä voidaan varata työaikaa muiden tiimien tukemiseen ja nimetä henkilö ratkaisemaan päällekkäiset pyynnöt. Samalla sovitaan, kuka vie muutoksen työn suunnitteluun ja milloin kokemuksiin palataan. Henkilöstölle kerrotaan, mitä palautteen perusteella päätettiin.

Seurattavaksi voisi valita avunpyyntöjen odotusajan ja sen, kokevatko työntekijät prioriteetit aiempaa selkeämmiksi. Laskutusastetta tarkastellaan rinnalla. Jos luvut muuttuvat, selvitetään myös työmäärän ja asiakastöiden muutokset. Ajallinen yhteys ei yksin kerro, mikä tuloksen aiheutti.

Organisaation kehittämistoimien arvioinnissa on hyödyllistä tarkastella myös toteutusta. Pääsikö uusi käytäntö osaksi työtä? Jos ei, sen vaikutuksia on liian aikaista arvioida pelkän lopputuloksen perusteella.

Yhteinen tilannekuva ei vaadi yksimielisyyttä

Yhteinen tilannekuva ei edellytä, että kaikki kokevat työn samalla tavalla. Hyvä alku on se, että johto ja henkilöstö pystyvät nimeämään saman ratkaistavan asian. Tämän jälkeen sovitaan, mitä työssä muutetaan ja kuka vastaa toteutuksesta. Samalla päätetään, milloin ja millä perusteilla arvioidaan, auttoiko muutos havaittuun ongelmaan.

Tiina Tuoma
www.finbe.fi

Kirjoittaja Tiina Tuoma on kauppatieteiden maisteri, FinBe Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja sekä KTV-johtamisjärjestelmän kehittäjä. Hänellä on noin 20 vuoden kokemus talouden ja taloushallinnon tehtävistä sekä noin 10 vuoden kokemus henkilöstöhallinnosta. Hän on toiminut myös johtoryhmän jäsenenä, tietosuojavastaavana ja työsuojeluvaltuutettuna. Hänen työssään yhdistyvät henkilöstön toimintakyky, työn rakenteet, johtaminen, talous ja riskienhallinta.

Artikkeli Kun luvut ja työn arki kertovat eri tarinaa julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)

Entä ihminen?

05.10.2026

Paljon on sen jälkeen muuttunut. Puhumme tekoälystä, uusista osaamistarpeista ja työurista, joiden ei enää edes odoteta kulkevan suorina. Yritämme ymmärtää, millaista työtä tulevaisuudessa tehdään, missä sitä tehdään ja mitä pitäisi osata.

Huomaan silti olevani edelleen kaikkein kiinnostunein samasta asiasta.

Ihmisestä.

Siitä, millaisia olemme ja millaisia meistä tulee toisillemme.

Työelämässä on jotain kummallista. Astumme siihen ihmisinä, mutta opimme nopeasti puhumaan toisistamme resursseina, osaamisena, suorituskykynä ja potentiaalina. Välillä tuntuu, että johtamisajattelussakin elää yhä sitkeästi ajatus ihmisestä osana koneistoa, jonka toimintaa voidaan suunnitella, mitata ja optimoida.

Totta kai yrityksen täytyy menestyä ja organisaation toimia. Työllä pitää tuottaa arvoa, asiakkaan saada vastinetta rahoilleen ja jonkun lopulta maksaa palkatkin. Mutta ihminen ei ole kone, eikä elämä noudata kovin siistiä prosessikaaviota.

Ihminen voi olla kolmekymppisenä varma siitä, mitä haluaa, ja viisikymppisenä huomata haluavansa jotain aivan muuta. Hän voi menettää työnsä, vaihtaa alaa tai huomata olevansa hyvä jossakin, mitä ei ollut koskaan ajatellut tekevänsä.

Hän voi kukoistaa yhdessä ympäristössä ja huomata toisessa, ettei oikein löydä paikkaansa. Välissä elämä tuo ihmisiä luoksemme ja vie toisia pois. Rakastutaan ja erotaan. Sairastutaan ja parannutaan. Välillä ollaan rohkeita ja välillä aivan hukassa.

Ja koko sen ajan ihmiselle kertyy jotakin, jota on vaikea mahduttaa osaamismatriisiin.

Elämää.

Ehkä tulevaisuuden työelämän suuri mahdollisuus onkin siinä, että opimme ymmärtämään elämän tuoman kokemuksen arvoa vähän paremmin.

Se, mitä ihmisessä nähdään, ei ole yhdentekevää. Työelämässä tehdään joka päivä valintoja, joilla on vaikutusta toisten ihmisten elämään.

Yksi kutsutaan sisään, toinen jää ulkopuolelle. Jonkun ajatus pysäyttää muut kuuntelemaan, toinen ehtii tuskin lausua omaansa loppuun. Yhdelle annetaan vastuuta ennen kuin hän on ehtinyt todistaa olevansa siihen valmis.

Joskus joku katsoo ihmistä, jolla ei vielä ole kaikkea vaadittua, ja näkee silti jotakin.

Se on valtaa.

Valta kuulostaa helposti vähän ikävältä sanalta. Puhumme mieluummin johtamisesta, vaikuttamisesta ja päätöksenteosta. Mutta vallalla voi sulkea oven ja sillä voi myös avata sellaisen.

Vallan mukana tulee vastuu.

Johtajan vastuu ei pääty tehtyyn päätökseen eikä työpaikan ovelle. Se, mitä ihmiselle työssä tapahtuu, kulkee hänen mukanaan kotiin. Epävarmuus, pelko ja kokemus arvottomuudesta kulkevat, mutta niin kulkevat myös luottamus, onnistuminen ja tunne siitä, että joku uskoi.

Työelämä ulottuu ihmisten kautta paljon työelämää pidemmälle.

Vaikeatkaan päätökset eivät aina ole vääriä. Vastuu niiden vaikutuksista ei silti katoa sillä, että päätös oli liiketoiminnallisesti perusteltu tai kuului omaan tehtävään.

Vallan käyttäminen toisen hyväksi voi vaatia enemmän rohkeutta kuin oman asemansa turvaaminen. Se vaatii kykyä nähdä ihmisessä muutakin kuin tämän päivän suoritus tai eilinen epäonnistuminen.

Joskus yhden ihmisen tapa käyttää valtaansa voi muuttaa toisen ihmisen elämän suunnan. Siinä on parhaimmillaan jotain valtavan kaunista.

Ja ehkä juuri siinä tullaan sanaan, jota olen käyttänyt johtamisen yhteydessä jo kauan.

Rakkauteen.

Rakkaus tuntui vielä vuosia sitten työelämän yhteydessä sanalta, jota piti selittää. Ehkä se kertoo enemmän työelämästä kuin rakkaudesta.

En tarkoita sitä, että työpaikan pitäisi olla perhe tai ettei keneltäkään saisi vaatia mitään. Rakkaus työelämässä on arkisempaa ja samalla vaativampaa.

Se näkyy siinä, ettei toinen ihminen merkitse meille vain hyötyä. Kiinnostumme siitä, kuka hän on, emme pelkästään siitä, mitä hän pystyy meille tänään tuottamaan. Toisen onnistumiselle voi tehdä tilaa ilman, että kokee sen olevan itseltä pois.

Rakkaus liittyy myös siihen, miten suhtaudumme itseemme. Terve itsensä rakastaminen ei tarkoita, että pitäisi itseään valmiina tai aina oikeassa. Ehkä päinvastoin. Siihen kuuluu nöyryys nähdä oma keskeneräisyytensä ja halu kehittää itsetuntemustaan. Mitä paremmin tunnemme itsemme, sitä paremmat edellytykset meillä on kohdata muita.

Rakkaus voi kohdistua myös työhön: siihen, että välittää siitä, mitä tekee, haluaa tehdä sen hyvin ja uskoo, että yhdessä voi saada aikaan jotakin merkityksellistä.

Ehkä rakkaudessa on lopulta kyse siitä, että tahtoo hyvää ihmiselle ja sille, mitä yhdessä pyritään saamaan aikaan keskellä tavoitteita, tuloksia ja vaikeitakin päätöksiä.

Se ei tee työelämästä pehmeämpää. Saattaa olla, että se tekee meistä vaativampia myös itsellemme.

Myös organisaatiot muuttuvat ihmisten mukana. Tulemme niihin aina jostakin ja tuomme mukanamme sen, mitä olemme aiemmin oppineet pitämään normaalina, hyvässä ja pahassa. Samalla uusi ympäristö muovaa myös meitä.

Ehkä juuri siksi vanha puheeni kuulostaa nyt omissa korvissani yllättävän ajankohtaiselta.

Ihminen johtajana – johtajana ihmiselle.

Vuosien varrella olen vain alkanut ymmärtää entistä paremmin, kuinka paljon siihen mahtuu.

Meillä on työelämässä enemmän valtaa toistemme elämään kuin aina muistamme. Sen mukana tulee vastuu siitä, mitä jätämme jälkeemme ihmisiin, organisaatioihin ja joskus paljon niiden ulkopuolellekin.

Tulevaisuuden työelämästä puhutaan usein kuin se olisi jotakin, joka on matkalla meitä kohti. Mutta ei se ole. Me teemme sitä jo nyt, toisillemme.

Ja ehkä siksi sen tärkeimmät kysymykset ovat lopulta yllättävän vanhoja.

Ihminen. Elämä. Rakkaus ja valta.

Irina Kalmi
Johtamisajattelija
Keynote-puhuja
Johdon ja hallitusten neuvonantaja
www.linkedin.com/in/irina-kalmi

Artikkeli Entä ihminen? julkaistiin ensimmäisen kerran hrviesti.fi.

Lue uutinen (hrviesti.fi)