03.09.2026
Onko johtoryhmällä eväät kasvuun?
Pitkään odotetun kasvun kynnyksellä johtoryhmän katse kääntyy usein strategiaan, markkinoihin, asiakkaisiin ja tarvittaviin investointeihin. Tämän lisäksi kasvukapasiteettia tarkastellessa olisi olennaista katsoa sisäänpäin ja johtoryhmään itseensä.
Moni johtoryhmä myös tiedostaa kaipaavansa toimintaansa seuraavaa tasoa.
Syvempien dynamiikkojen työstäminen vapauttaa energiaa tavoitteen mukaiseen tekemiseen ja vaikuttavaan, kasvua tukevaan johtoryhmätyöskentelyyn – sekä matkaa seuraavalle tasolle.
Mitä syvyys tarkoittaa johtoryhmän kehittymisessä?
Syvemmälle meneminen ei tarkoita sitä, että kaikesta tehtäisiin henkilökohtaista tai että johtoryhmän jäsenet avaisivat koko sisäisen maailmansa muille. Sen sijaan syvyys edellyttää kyllä jokaiselta johtoryhmän jäseneltä työskentelyä itsensä kanssa, jotta voi selkeämmin nähdä, miten itse vaikuttaa.
Suosittelemmekin aina henkilökohtaista coaching-prosessia osana johtoryhmän kehittämistä. Yksityisemmässä ja luottamuksellisessa coaching-tilassa on turvallista sukeltaa syvemmälle ja tutkia coachin tuealla mm. itsen eri puolia, jo varhaisessa vaiheessa syntyneitä positiivisia ja haitallisia malleja sekä omaa suhdetta valtaan ja vaikuttamiseen.
Pinnan alle katsominen johtoryhmässä ei myöskään tarkoita vain yksilöiden sisäisen maailman tutkimista. Johtoryhmässä on vähintään kolme toisiinsa kietoutuvaa tasoa: mitä minä tuon tilanteeseen, mitä meidän välillämme tapahtuu ja mitä systeemi meissä saa aikaan. Vaikuttava kehittäminen liikkuu näiden tasojen välillä.
Näin ollen jokaisen johtoryhmän jäsenen yksilöllinen prosessi palvelee myös johtoryhmän yhteistä kasvuprosessia. Mitä tietoisempia johtoryhmän jäsenet ovat omasta itsestään ja vaikutuksestaan, sitä paremmin koko ryhmä pystyy palvelemaan perustehtäväänsä ja vaikuttamaan niin yksilöinä kuin myös kollektiivisesti haluamallaan tavalla.
Syvyys johtoryhmän kehittymisessä tarkoittaa sitä, että ollaan valmiita yhdessä katsomaan pinnan alle. Siellä vaikuttavat erilaiset dynamiikat ja jännitteet. Ne voivat liittyä valtaan; taustalla voi olla kilpailua tai tarvetta liittoutua. Pinnan alla voi väreillä erilaisia arvo- tai eturistiriitoja. Pinnan alla voi olla pettymyksiä ja epäluottamusta. Johtoryhmä voi olla luisunut käyttäytymään paikoin epäterveesti esim. reaktiivisesti, osaoptimoiden tai vapaamatkustuksen sallien.
Wilfred Bion tunnisti jo 1960-luvulla kolme perusolettamustilaa, jotka vaikuttavat pinnan alla johtoryhmän toimintaan ja voivat viedä sen huomaamatta kauemmas perustehtävästä:
1 Riippuvuus: Toimitusjohtajasta, hallituksesta, omistajasta, konsultista tai jostakin uudesta johtajasta tai asiantuntijasta tulee helposti se, jonka odotetaan ratkaisevan tilanteen.
2 Taistelu - pako: Koetaan, että ryhmän pitää puolustautua jotakin uhkaa vastaan. Syntyy vihollisia, syyllisiä ja vastakkainasetteluja - tai sitten vaikeasta asiasta vetäydytään, sitä vältellään tai siirrellään.
3 Pariutuminen: Ryhmä alkaa odottaa, että ratkaisu syntyy jonkin tulevan tapahtuman, henkilön, idean tai kahden ihmisen yhteistyön kautta. Nykyhetken vaikeaa tilannetta ei tarvitse ratkaista, koska jotain parempaa on tulossa.
Kasvun kynnyksellä riippuvuus voi näkyä siinä, että toimitusjohtajalta odotetaan aina viimeistä sanaa tai pariutuminen puolestaan voi saada ryhmän odottamaan uutta strategiaa, uutta johtajaa tai seuraavaa organisaatiomuutosta sen sijaan, että nykyisiin ongelmiin tartutaan nyt ja kasvua ruvetaan tekemään heti.Johtoryhmän vaikuttavuuden kannalta olennaista ei ole se, onko ryhmä joskus riippuvainen, taisteleva tai pakeneva tai takertuuko se toiveikkaasti johonkin tulevaan ratkaisuun. Näitä kaikkia tapahtuu kaikissa ryhmissä, sillä nämä ovat hyvin luonnollisia tapoja käsitellä ahdistusta tai epävarmuutta ryhmässä.
Olennaista on kehittää herkkyyttä huomata, milloin ryhmä on menettänyt yhteyden perustehtäväänsä, sekä kykyä palata siihen. Tärkeää on myös ymmärtää, että johtaakseen kasvua ja organisaatiota, johtoryhmän on kyettävä johtamaan myös itseään.
Kriittiset keskustelut on käytävä
Kun johtoryhmä on kehittänyt kykyään nähdä pinnan alla vaikuttavia asioita ja kriittisiä teemoja alkaa pintautua johtoryhmän todellisuuteen, ne on kohdattava ja on löydyttävä rohkeutta ja kykyä käydä kriittiset keskustelut. Rakentavan keskustelun tilan luomiseksi saatetaan alkuun tarvita meitä ulkopuolisia - coacheja. Meidän tehtävänämme on mm. varmistaa, että systeeminen asia ei muutu keskustelussa henkilökohtaiseksi syyttelyksi, auttaa päästä jumikohdasta eteenpäin ja varmistaa, että kaikki ovat osallisia keskustelussa. Kannatella tilaa niin, että keskustelua on turvallista käydä.
Lisäksi coach voi nostaa esiin havaintoja, joita sisältäpäin on vaikea huomata.
Parhaimmillaan tällainen keskustelu pinnan alla jo pitkään vaikuttaneesta kriittisestä teemasta vapauttaa ihmiset toimimaan aivan uudella tasolla ja vahvistaa luottamusta johtoryhmäkollegoihin. Keskustelun kautta on kohdattu aidommin ja todemmin.
Muita vipuvarsia kasvuun
Kaikki johtoryhmät eivät tarvitse samanlaista kehittämistä. Yhdessä ryhmässä kasvun este voi olla päätöksenteon hitaus, toisessa kyvyttömyys käsitellä konflikteja, kolmannessa liian vahva siiloutuminen ja neljännessä se, ettei johtoryhmä kykene uudistamaan omaa tapaansa ajatella.
Siksi johtoryhmän kehittäminen ei parhaimmillaan ala valmiiksi valitusta kehittämisteemasta saatikka menetelmän valinnasta vaan yhteisestä reflektiosta: mikä juuri tässä ryhmässä rajoittaa sen kykyä toteuttaa perustehtäväänsä.
Johtoryhmien reflektion tueksi olemme rakentaneet työkalun, joka perustuu laaja-alaiseen tutkimustietoon ja pitkään kokemukseemme johtoryhmien kehittämisestä. Malli tuo klassiseen johtoryhmän tehokkuusajattelun (strategia, päätöksenteko, vastuut) rinnalle myös relationaalisen ja psykologisen näkökulman (mm. (luottamus, konfliktikyvykkyys, defenssit) sekä systeemisen ja transformatiivisen johtamisajattelun (polariteetit, dynamiikat, kulttuuri).
Kasvu vaatii myös johtoryhmän uudistumista
Johtoryhmän kehittämisen tavoitteena ei lopulta ole tehdä johtoryhmästä mukavampaa, harmonisempaa tai edes tehokkaampaa. Tavoitteena on vahvistaa sen kykyä toteuttaa perustehtäväänsä muuttuvassa ja vaativassa ympäristössä.
Johtoryhmän velvollisuus on tarkastella jäsentensä suorituskykyä ja hyvinvointia niin yksilöinä kuin tiiminä.
Se edellyttää välillä katsetta strategian ja rakenteiden taakse:
Miten me toimimme silloin, kun paine kasvaa?
Mitä tapahtuu yhteistyöllemme, kun edut törmäävät?
Mistä vaikenemme?
Mitä oletamme toistemme tekevän?
Mihin odotamme ratkaisun tulevan?
Ja ennen kaikkea: olemmeko valmiita näkemään myös oman toimintamme osana sitä todellisuutta, jota yritämme johtaa?
Parhaimmillaan pinnan alle katsominen ei lisää johtoryhmän ongelmia vaan vapauttaa energiaa niiden ratkaisemiseen. Kun ryhmä tunnistaa omat toimintamallinsa, uskaltaa kohdata vaikeatkin jännitteet ja pystyy palaamaan toistuvasti yhteiseen perustehtäväänsä, sen kapasiteetti kasvaa.
Silloin myös kasvu saa paremmat eväät. Siksi kasvun kynnyksellä ei kannata kysyä vain:
Onko strategiamme valmis kasvua varten?
Vaan myös:
Onko johtoryhmämme valmis johtamaan sitä?
Rea Klingberg ja Sari Ajanko
Blogin kirjoittajat Rea Klingberg ja Sari Ajanko ovat kokeneita ja kansainvälisesti sertifioituja johdon ja johtoryhmien coacheja (EMCC: Senior Practitioner EIA ja Team Coach ITCA), joiden toiminnassa yhdistyy niin liiketoimintaymmärrys kuin syvällinen ymmärrys tiimien dynamiikasta ja johtajien kasvusta.
Johtoryhmien kehittämisessä he toimivat mielellään yhdessä, kahden coachin duona, tuoden näin johtoryhmän kasvun tueksi toisen tiimin. Toteutimme myös HENR ry:lle webinaarin tammikuussa 2026 teemalla Johtoryhmän kehittäminen pintaa syvemmältä: Haastavat yhteistyön ja vallan dynamiikat haltuun.