17.08.2026
Onko HR tekoälymurroksen jarru – vai sen tärkein mahdollistaja?
Tekoälyn todellinen tuottavuushyöty ei synny siitä, että ihmiset tekevät enemmän ja nopeammin. Ratkaisevaa on, pystyykö organisaatio hyödyntämään teknologiaa tavalla, joka parantaa samanaikaisesti työn tuottavuutta, työelämän laatua ja kollektiivista kyvykkyyttä. Tässä HR:llä voi olla tulevaisuudessa huomattavasti nykyistä strategisempi rooli.
Tekoäly etenee organisaatioihin nyt sellaisella vauhdilla, että HR-johdon on syytä pysähtyä yhden perustavan kysymyksen äärelle: kuka organisaatiossa johtaa tekoälyn aiheuttamaa työn muutosta?
Jos HR ei ota tässä aktiivista roolia, joku muu ottaa.
Vastuu uusien teknologioiden valinnasta ja käyttöönotosta voi helposti siirtyä IT:lle, taloudelle tai liiketoiminnalle. Tälle on myös ymmärrettäviä syitä. HR on monissa organisaatioissa kuormittunut operatiivisista tehtävistä, eikä uuden teknologian nopeaa kehitystä ole helppo seurata.
Mutta tekoäly ei ole vain teknologiahanke.
Se muuttaa työn tekemisen tapoja, osaamisvaatimuksia, johtamista, vuorovaikutusta, päätöksentekoa ja jopa ihmisten välistä vallanjakoa. Siksi tekoälyn käyttöönotto on yhtä paljon organisaation kehittämistä kuin teknologian käyttöönottoa.
Jos tämä unohdetaan, vaarana on, että saavutamme nopeasti pieniä tehokkuushyötyjä mutta samalla heikennämme organisaation pitkän aikavälin suorituskykyä.
Nopeammin ei välttämättä tarkoita tuottavammin
Generatiivinen tekoäly voi nopeuttaa monia tietotyön tehtäviä merkittävästi. Raportti syntyy nopeammin. Asiakirja tiivistyy sekunneissa. Esityksen ensimmäinen versio valmistuu hetkessä. Dataa voidaan analysoida aikaisempaa tehokkaammin.
Mutta tuottavuuden näkökulmasta olennainen kysymys ei ole, kuinka nopeasti suorite syntyy, vaan kuinka paljon asiakasarvoa ja vaikuttavuutta sillä saadaan aikaan.
Jos tekoälyllä tuotetaan kaksinkertainen määrä raportteja, joita kukaan ei lue, olemmeko todella parantaneet tuottavuutta? Ero tehokkuuden ja vaikuttavuuden välillä on mielestäni keskeinen tekoälykeskustelussa.
Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio auttaa näkemään kokonaisuuden
Olen tutkinut henkilöstötuottavuutta pitkään ja kehittänyt henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion kuvaamaan sitä, miten henkilöstöön liittyvät tekijät vaikuttavat organisaation taloudelliseen suorituskykyyn.
Yksinkertaistetusti tuotantoa voidaan kuvata seuraavasti:
Liikevaihto = K × FTE × TWh × (1 − Ax) × QWL
missä
- K kuvaa yhden tehokkaan työtunnin kykyä tuottaa asiakasarvoa,
- FTE henkilöstömäärää,
- TWh teoreettista työaikaa,
- Ax rakenteelliseen aikaan menetettyä osuutta ja
- QWL työelämän laatua.
Tekoäly voi vaikuttaa erityisen voimakkaasti K-kertoimeen.
Kun ihminen pystyy tekoälyn avulla tekemään saman työn nopeammin, ratkaisemaan vaikeampia ongelmia tai tuottamaan asiakkaalle enemmän arvoa samalla työpanoksella, hänen henkilökohtainen K-kertoimensa paranee.
Tämä on juuri sitä tuottavuushyötyä, jota tekoälyltä toivotaan.
Mutta tuotantofunktio kertoo samalla, miksi pelkkä K-kertoimen parantaminen ei riitä.
Tekoäly vaikuttaa myös QWL-indeksiin.
Entä jos K nousee mutta QWL laskee?
Kuvitellaan organisaatio, jossa osa työntekijöistä oppii hyödyntämään tekoälyä erittäin tehokkaasti. Heidän henkilökohtainen tuottavuutensa kasvaa nopeasti.
Samaan aikaan toisille tekoälyn käyttöönotto voi tarkoittaa epävarmuutta, osaamispaineita, lisääntyvää kontrollia tai kokemusta siitä, ettei oma ammattitaito enää ole yhtä arvokasta kuin aikaisemmin.
Jos tekoälyn käyttöönotossa korostetaan lisäksi voimakkaasti yksilökohtaisia suoritusmittareita, tehokkuushyöty voi alkaa muuttaa myös organisaation käyttäytymistä.
Jokainen optimoi omaa suoritustaan.
Mutta kuka optimoi kokonaisuutta?
Jos joidenkin työntekijöiden K-kerroin paranee samalla kun koko työyhteisön QWL laskee, organisaation kokonaistuottavuus ei välttämättä parane lainkaan.
Tästä syystä johtoryhmän pitäisi esittää jokaisen merkittävän tekoälyinvestoinnin yhteydessä yksi hyvin yksinkertainen kysymys:
Miten tämä muutos vaikuttaa henkilöstön QWL-indeksiin?
Tämä ei ole pehmeä henkilöstökysymys. Se on tuotantotaloudellinen kysymys.
AI voi lisätä myös haitallista hajontaa
Tekoälyn käyttöönottoon liittyy toinenkin vähän keskusteltu ilmiö.
Se voi kasvattaa henkilöstön välistä hajontaa.
Osa ihmisistä saa teknologiasta nopeasti suuren hyödyn, osa huomattavasti pienemmän. Tällöin henkilökohtaisissa K-kertoimissa syntyy aikaisempaa suurempia eroja.
Myös vaikutukset QWL:ään voivat eriytyä.
Yksi innostuu uusista mahdollisuuksista. Toinen kokee epävarmuutta. Kolmas kuormittuu jatkuvasti muuttuvista työvälineistä. Näin organisaatioon voi syntyä samanaikaisesti kasvavaa hajontaa sekä tuottavuudessa että työelämän laadussa.
Hajonta on organisaatiolle kallista. Se näkyy prosessien vaihteluna, koordinointitarpeena, laatuvirheinä, epäselvyyksinä ja kasvavina työkyvyttömyysriskeinä.
Siksi tekoälyn vaikutuksia ei pitäisi arvioida ainoastaan keskiarvojen perusteella.
AI-investointien nelikenttä
Tekoälyinvestointeja voidaan tarkastella yksinkertaisella nelikentällä, jossa toisena ulottuvuutena on K-kertoimen muutos ja toisena QWL muutos.
Tavoiteltava tila on luonnollisesti oikea yläkulma:
K ↑ + QWL ↑ = kestävä AI-tuottavuus.
Tässä tekoäly ei korvaa ihmisten välistä toimintaa vaan vahvistaa sitä.
Tekoäly voi ohjata organisaatiota kohti 0-summapeliä
Olen tarkastellut johtamista myös peliteoreettisesti ja tästä näkökulmasta tekoälyn käyttöönottoon liittyy kiinnostava riski. Jos teknologiaa käytetään ennen kaikkea yksilöiden suorituskyvyn mittaamiseen ja maksimointiin, organisaatio voi huomaamatta alkaa vahvistaa 0-summapeliä.
Minun hyötyni on tärkeämpi kuin yhteinen hyöty. Minun suoritteeni ratkaisee. Minun tehokkuuteni mitataan.
Silloin tiedon jakaminen, auttaminen ja yhteinen ongelmanratkaisu voivat muuttua yksilön näkökulmasta vähemmän rationaalisiksi.
Tämä on erityisen ongelmallista hiljaisen tiedon kannalta.
Organisaatioiden tärkeä osaaminen ei sijaitse vain dokumenteissa ja tietojärjestelmissä. Suuri osa siitä elää ihmisten kokemuksissa, vuorovaikutuksessa ja yhdessä rakentuneissa toimintatavoissa.
Hiljainen tieto jalostuu keskustelemalla, kyseenalaistamalla, kokeilemalla ja ratkaisemalla ongelmia yhdessä. Jos tekoäly vähentää tätä vuorovaikutusta, voidaan saada nopeampia yksilösuorituksia mutta samalla heikentää organisaation kollektiivista oppimista.
Tavoitteena pitäisi olla päinvastainen kehitys:yhteissummapeli.
Tekoälyn pitäisi vapauttaa ihmisten aikaa sellaisiin asioihin, joissa ihminen on erityisen arvokas: vuorovaikutukseen, yhteiseen ongelmanratkaisuun, hiljaisen tiedon jalostamiseen, luovuuteen ja työelämäinnovaatioihin.
Tässä HR:n tulevaisuuden tehtävä alkaa hahmottua
HR ei tarvitse muuttua IT-osastoksi. Sen ei myöskään tarvitse tuntea jokaisen uuden tekoälysovelluksen teknisiä yksityiskohtia. Mutta HR:n pitäisi ymmärtää huomattavasti nykyistä paremmin, miten teknologia vaikuttaa työn tekemisen sosiaaliseen järjestelmään.
IT voi vastata siitä, että teknologia toimii. Liiketoiminta voi vastata siitä, että teknologia tuottaa asiakasarvoa. Mutta jonkun pitää huolehtia siitä, että ihmiset ja organisaatio toimivat uuden teknologian kanssa paremmin kuin aikaisemmin.
Tässä HR:llä on mielestäni ainutlaatuinen tehtävä.
HR tuntee – tai ainakin sen pitäisi tuntea – organisaatiokäyttäytymistä, työpsykologiaa, johtamista, osaamisen kehittämistä, työkykyä ja työelämän laatua.
Nämä eivät ole tekoälyaikana vanhenevia kompetensseja.
Päinvastoin niiden merkitys kasvaa.
Tekoälyn käyttöönotto kannattaisi nähdä toimintatutkimuksena
Siksi suhtautuisin varauksella tekoälyhankkeisiin, joissa ensin valitaan teknologia, sen jälkeen hankitaan lisenssit ja lopuksi koulutetaan henkilöstö käyttämään niitä.
Organisaation kehittäminen on liian monimutkaista näin suoraviivaiseen malliin.
Parempi lähestymistapa olisi toimintatutkimuksellinen:
mittaa → kokeile → arvioi vaikutukset → keskustele → opi → muuta → skaalaa.
Ennen tekoälykokeilua muodostetaan käsitys lähtötilanteesta. Sen jälkeen teknologiaa kokeillaan rajatusti ja arvioidaan, mitä tapahtuu:
- Paraneeko K?
- Mitä tapahtuu QWL?
- Kasvaako vai pieneneekö henkilöstön välinen hajonta?
- Vapautuuko työaikaa ja mihin se käytetään?
- Paraneeko asiakasarvo?
- Lisääntyykö rakentava vuorovaikutus?
- Syntyykö enemmän työelämäinnovaatioita?
Vasta näiden kysymysten jälkeen tiedämme, onko kyseessä onnistunut tekoälyinvestointi.
Olen omassa tutkimus- ja kehitystyössäni rakentanut QWL-menetelmää, henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, johtamisen peliteoriaa sekä vahvistusoppimiseen perustuvaa RL-AI-analytiikkaa juuri tällaisten organisaation systeemisten vaikutusten ymmärtämiseksi. Näiden vuosien aikana yksi havainto on vahvistunut: ihmisen ja organisaation käyttäytymistä ei kannata yrittää ohittaa teknologialla.
Onko HR siis jarru vai mahdollistaja?
Jos HR yrittää suojella organisaatiota uudelta teknologialta ja pitää kiinni vanhoista toimintatavoista, siitä voi todella tulla kehityksen jarru.
Mutta toinen ääripää on yhtä vaarallinen.
Jos teknologia otetaan käyttöön ilman ymmärrystä työpsykologiasta, organisaatiokäyttäytymisestä, johtamisesta ja kollektiivisesta oppimisesta, organisaatio voi saavuttaa nopeita tehokkuushyötyjä mutta menettää samalla jotakin paljon arvokkaampaa – henkilöstön hiljaista tietoa. Siksi HR:n suurin riski ei ehkä ole se, että tekoäly korvaa HR:n.
Suurempi riski on, että HR jää sivuun silloin, kun tekoäly alkaa muuttaa itse työtä.
Parhaimmillaan HR voi ottaa tässä murroksessa uuden strategisen roolin: varmistaa, että teknologian avulla ei optimoida vain yksilösuorituksia vaan rakennetaan kestävästi tuottavampaa organisaatiota.
Silloin johtoryhmän tekoälykeskustelussa kysytään kustannusten, tehokkuuden ja teknologian lisäksi aina myös:
Miten tämä vaikuttaa henkilöstön QWL-indeksiin?
Siitä voi alkaa aivan uudenlainen HR strateginen rooli tekoälyaikana.
Marko Kesti
Marko Kesti on henkilöstötuottavuuden dosentti, tutkija ja kehittäjä, joka on tarkastellut johtamisen, työelämän laadun ja tuottavuuden yhteyksiä yli kahden vuosikymmenen ajan. Hän on kehittänyt muun muassa avoimen QWL-menetelmän, henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion sekä johtamisen peliteoriaan perustuvaa RL-AI-analytiikkaa. Kesti on HENRY ry hallituksen jäsen.