03.03.2026
Miten arjen oppimisesta tehdään johdettava kyvykkyys?
Viime aikoina jatkuva oppiminen on ollut vahvasti esillä sekä organisaatioiden strategioissa että julkisessa keskustelussa. Kyvykkyydet, uudistuminen ja kilpailukyvyn vahvistaminen toistuvat tavoitteissa. Myös Orpon hallitusohjelmassa osaamistason nostaminen nähdään tuottavuuden ja kasvun edellytyksenä. Tämä johtuu muun muassa siitä, että tällä hetkellä työ muuttuu nopeammin kuin koskaan. Tekoäly ei ainoastaan automatisoi tehtäviä, vaan muuttaa työn sisältöä ja osaamisvaatimuksia. Osaamisen elinkaari lyhenee. Hybridityö vähentää spontaania vuorovaikutusta, jossa suuri osa hiljaisesta oppimisesta aiemmin tapahtui. Kilpailukyky ei enää perustu vain strategisiin valintoihin, vaan kykyyn oppia nopeammin kuin toimintaympäristö muuttuu.
Silti yksi keskeinen kysymys jää usein tarkastelematta: missä oppiminen todellisuudessa tapahtuu? Suurin osa osaamisen kehittymisestä ei synny koulutuksissa, vaan työn arjessa, kuten asiakastyössä, projektipalavereissa, ongelmanratkaisutilanteissa sekä Teamsissa ja kahvihuoneissa käytävissä keskusteluissa. Juuri näissä hetkissä rakentuu organisaation todellinen kyvykkyys. Ja juuri näissä hetkissä oppiminen jää usein näkymättömäksi.
Kun oppiminen ei näy, sitä ei johdeta.
Hybridityön myötä oppiminen on entistä vahvemmin sidoksissa siihen, miten työ on suunniteltu, resursoitu ja johdettu. Tästä huolimatta monessa organisaatiossa oppiminen nähdään edelleen yksilön vastuuna. Moni meistä on kuullut kehotukset: ”ole utelias, kehitä itseäsi, pidä osaamisesi ajan tasalla”.
Väitöskirjatutkimukseni osoittaa, että tämä näkökulma on liian kapea. Epämuodollinen oppiminen ei ole vain motivaatiokysymys. Se on sosiotekninen ilmiö, joka syntyy ihmisten, johtamiskäytäntöjen, organisaatiorakenteiden, aikarakenteiden, työkalujen, palautteen ja kulttuurin vuorovaikutuksessa. Jos järjestelmä ei tue oppimista, yksilön hyvä tahto ei yksin riitä.
Yksi keskeinen havaintoni on ero johdon aikomusten ja työntekijöiden kokemusten välillä. Johto korostaa osaamisen kehittämisen merkitystä ja jatkuvan oppimisen tärkeyttä. Työntekijät puolestaan kuvaavat ajanpuutetta, kuormitusta, tuottavuuspaineita ja pirstaloitunutta työpäivää. Oppimista halutaan, mutta sille ei ole rakenteellista tilaa. Tämä ei useinkaan johdu huonosta tahdosta, vaan siitä, millaisia signaaleja työjärjestelmä lähettää. Jos oppiminen ei ole kytketty tavoitteisiin, jos sille ei ole varattu aikaa, jos siitä ei keskustella eikä sitä tehdä näkyväksi osana työn tuloksellisuutta, se jää helposti sivutuotteeksi. Silloin siitä tulee yksilön hiljainen ponnistus työpäivän reunoilla.
Epämuodollisesta oppimisesta ei ole tarkoitus tehdä muodollista tai lisätä raportointia. Keskeistä on tehdä arjessa tapahtuva osaamisen kehittyminen näkyväksi, liittää se osaksi organisaation arvonluontia ja varmistaa, että vastuu sen mahdollistamisesta on jaettua – ei vain yksilön eikä vain HR:n.
Tämä tekee epämuodollisen oppimisen johtamisesta strategisen kysymyksen. Se ei ole erillinen kehittämishanke eikä koulutussuunnitelma. Se on kysymys siitä, miten työ on rakennettu, miten aikaa allokoidaan, mitä mitataan, mistä palkitaan ja millaista vuorovaikutusta teknologia tukee. HR:llä ja organisaation kehittäjillä on tässä keskeinen rooli, koska he näkevät kokonaisuuden: rakenteet, palkitsemisen logiikat, kuormituksen, johtamiskäytännöt ja teknologiaratkaisut. He voivat kysyä, tukeeko nykyinen järjestelmä oppimista vai tekeekö se siitä sivutuotteen.
HENRYn webinaarissa 16.4.2026 klo 9-10 syvennyn erityisesti kolmeen kysymykseen, jotka nousevat tutkimuksestani: miksi oppiminen jää organisaatioissa näkymättömäksi, miten johdon intentio ja työntekijän kokemus ajautuvat erilleen sekä miten arjen oppimisesta voidaan tehdä johdettava, strateginen kyvykkyys hybridi- ja tekoälyaikakaudella.
Oona Vuorio
Väitöskirjatutkija, Oulun yliopisto, Tuotantotalous
Senior Business Designer, CGI