30.03.2026
5 vinkkiä strategisen työnantajakuvan (EB) muotoiluun ja uudistumiseen
Vuonna 2024 julkaistussa opinnäytetyössäni tutkin osallistavia menetelmiä strategisessa työnantajakuvan kehittämis- ja muutostyössä. Monissa yrityksissä puhutaan oman henkilöstön osallistamisesta työnantajakuvatyön, mutta lopulta melko harvoissa organisaatioissa on käyty johdon tasolla keskustelua siitä, mitä se oikeasti vaatii onnistuakseen. Kaikki lähtee strategisen työnantajakuvan kehittämisen tavoitteiden määrittelystä sekä avoimesta sisäisestä keskustelusta niihin liittyen.
Sekä tutkimuksessa että keskusteluissa työnantajan edustajien kanssa on noussut esille useita syitä, miksi henkilöstöä osallistavat prosessit ontuvat tai miksi niitä ei hyödynnetä työnantajakuvaan ja työnantajan vetovoiman (attraction) lisääntymiseen liittyvissä kehitys- ja muutosprosesseissa. Tässä artikkelissa esitellään yleisimmät haasteet sekä jaetaan muutama käytännöllinen ratkaisu ja näkökulma niiden selättämiseksi. Ratkaisut perustuvat yli 15 vuoden kokemukseen alalta suomalaisista ja Pohjoismaissa toimivista yhtiöistä, eivät pelkästään opinnäytetyöhöni.
1. Strategisen työnantajakuvan kehittämisen epäselvät vastuut
Työnantajakuvaan liittyvä kokonaisuus ei ole kenenkään vastuulla tai vastuu on jaettu “vähän kaikille”. Suuremmissa yrityksissä “kaikki” tarkoittavat brändistä vastaavia ja markkinointia, HR:ää ja liiketoimintajohtoa. Pk-yrityksissä suurimmat haasteet ovat tyyypillisesti johdon oma ajankäyttö sekä epävarmuus siitä, kuka saa viestiä yrityksen nimissä, mitä ja miten.
Vinkki:
Aloittakaa määrittelemällä pitkän aikavälin tavoitteet. On eri asia tehdä muutama somevideo kuin käynnistää suunnitelmallinen työnantajakuvan kehittäminen tai lanseerata organisaation laajuinen työntekijälähettiläsohjelma. Strategisella tasolla eri toimenpiteet tulee kytkeä toisiinsa ja tavoitteisiinsa ja omistajuus pitää olla selkeästi määritelty. Suosittelen ohjaamaan strategista Employer Branding -työtä moniammatillisesti johdon tasolta tai/ja perustamaan ohjaus- ja kehitysryhmän, joka kerää yhteen eri osa-alueiden sidoryhmät. Riippuen siitä, mitkä ovat strategisen työnantajakuvatyön tavoitteet (työnantajabrändin tunnettuus ja positiointi), rekrytointitarpeisiin liittyvät attraction-vaikutukset tai työkulttuurin ja -arjen viestintä, ovat mittarit ja vastuut myös erilaiset.
2. Johtaminen ei tue strategisen työnantajakuvatyön jalkautumista arjessa
Johtamisen rakenteet ja vaatimukset johtajille ja esihenkilöille eivät tue ja edistä systemaattisen työnantajakuvan kehittämisen ja viestinnän toteutuksia. Osa johtajista voi olla todella sitoutunut henkilöstön osallistamiseen ja viestintävalmiuksien kasvattamiseen. Osan mielestä pitäisi “keskittyä vain tuottavaan työhön ja kaikki muu on turhaa”. Erot ymmärryksessä työnantajakuvan tärkeydestä rekrytoinnin ja liiketoiminnan onnistumisessa voivat olla suuria, ja suhtautuminen vaihdella suuresti. Organisaation sisäiset tavat ja alakulttuurit joko auttavat tai jarruttavat henkilöstön motivoimista ja osallistamista työnantajakuvan vahvistamiseen.
Vinkki:
Kun johto sitoutuu työnantajabrändin rakentamiseen ja näyttää itse mallia, hanke on helpompi perustella muille. Tällöin tekeminen ei jää myöskään vain markkinoinnin tai HR:n vastuulle. Johtamisen rakenteiden sekä vaatimusten tulee mahdollistaa esihenkilötason ja työnantajan edustajien mukaan saaminen ja jaettujen tavoitteiden puolesta puhuminen. Jossei työnantajakuvan strateginen kehittäminen ole johdon ja esihenkilöiden asia, niin kenen asia se olisi? Osallistava työnantajakuvatyö vaikuttaa osaajien rerkrytoinnissa onnistumiseen, vahvistaa sisäistä pitoa ja on yksi olennainen näkökulma myös brändimarkkinoinnissa asiakkaille ja sidosryhmille.
3. Aidon työnantajabrändin sudenkuopat: epäselvyys ja päälleliimattu visio
Joskus käy niin, ettei työnantajabrändin visiota ja siihen liittyviä ydinviestejä ole määritelty sisäisesti ja niiden painotuksista tai että sisällöistä ollaan eri mieltä. On vaikea markkinoida yhtiötä työnantajana, jossei yritykselle ole luotu ja selkeytetty työnantajalupausta sekä työkulttuurisia kulmakiviä. Brändivisiota ei kannata rakentaa yksittäisen henkilön tai pienen henkilöstöryhmän, kuten johdon tai nimetyn tiimin, ääneen ja näkemykseen. En suosittele työnantajabrändivision hankintaa myöskään ”100% ulkoistettuna” muun brändiprojektin rinnalla esimerkiksi pelkästään mainostoimistolta. Työnantajabrändin muotoiluprosessissa tulisi huomioida yhtiön sisäinen ääni, eli henkilöstön kokemus ja siitä nouseva työarjen narratiivi. Työnantajan vetovoimatekijöiden ja tarinan muotoilu ilman henkilöstön kokemusta ja osallistamista tiettyihin vaiheisiin on kuin jing ilman jangia. Työnantajakuva on siinä mielessä haastava markkinoinnin kohde, että sen pitää olla linjassa henkilöstön kokemuksen kanssa sekä uskottava suhteessa yrityksen yleiseen maineeseen ja asemaan. Suuri osa ulkoisista viestintähaasteista työnantajakuvan osa-alueella liittyy erilaisiin kokemuksiin siitä, millainen työnantajaorganisaatio sanoo olevansa ja millaiseksi henkilöstö tai osa henkilöstöä kokee arjen. Näin tulee olemaankin, ja se pitää huomioida kaikessa toiminnassa.
Vinkki:
Älä mene työnantajabrändivision ja työnantajan arvolupauksen kanssa sieltä, missä rima väpättää. Työnantajalupauksen ja -brändivision suunnittelua ja kiteyttämisen prosessia ei voi kokonaan ulkoistaa! Siihen tarvitaan aina omaa ajattelua, näkemystä, kokemuksia, dialogia sekä lopulta myös linjauksia siitä, miten asiat ovat sisäisesti sekä miten ne kannattaa esittää ulkoisesti. Polku vaatii avointa suunnitteluprosessia, yhteisiä termejä asian samalla tavalla ymmärtämiseksi yhteiskehittämisen menetelmiä, omien ihmisten osallistamista sekä tottakai myös ajankäytöllisiä panostuksia. Yhtälailla tarvitaan merkittäviä päätöksiä siitä, miten asioiden halutaan olevan ja sanoitettavan yritysbrändin tasolla sekä johdon sitoutumista toimimaan näiden päämäärien saavuttamisen eteen. Työnantajabrändin jättäminen mukautumaan ilman systemaattista ohjaus- ja johtamistyötä pelkästään henkilöstön tai pelkästään ulkoisten kohderyhmien puheiden, luulojen ja yleisen keskustelun varaan on riski. Työnantajabrändin muotoilussa ja vahvistamisessa tarvitaan ulkoisten ja sisäisten näkökulmien sekä suunnitteluprosessin kohtauttamista.
4. Työntekijäkokemuksen sivuuttaminen suunnittelussa
Jos yritys valmistaa autoja, niin työnantajalupaukseksi ja brändivisioksi olisi helppo määritellä “vauhdikasta arkea” tai “uudelle urakaistalle kiihdyttäminen”. Jos palvelu onkin matkustaminen, niin “henkilöstö voisi rakentaa yhteistä määränpäätä” tai “matkallakin olisi mukavaa”. Mikäli palveluna on seniorihoiva, niin “henkilöstö loisi yhdessä arvokkaan vanhuuden”. Kaikki ovat jaloja päämääriä ja sinänsä luonnollisia markkinointiviestinnällisiä linjauksia, mutta lopulta on olennaista ymmärtää, mitä ne oikeasti tarkoittavat työntekijöiden arjessa ja mitkä näkökulmat korostuvat kullekin henkilöstöryhmälle merkityksellisyyden kokemuksen synnyttämisessä?
Jos työnantajabrändiä rakennetaan vain ulkoapäin ja se tarjoillaan “valmiina patana pöytään”, otetaan riski, jossa henkilöstö ei allekirjoita omilla arkisilla kokemuksilla ja tuntemuksillaan yleiseksi totuudeksi määriteltyä linjaa, ja se alkaa tuntua “epätodelta”, “vieraalta“ tai herättää jopa suoranaista ärsytystä. Tällainen haaste tulee monesti vastaan esimerkiksi fuusioyhtiöissä tai uusia yritysryppäitä yhdistäessä, joiden eri yksiköille on muotoutunut omat keskenään erilaiset kulttuuriset kulmakivet sekä näkemys siitä, mikä on työnantajabrändin tarkoitus ja millaista tarinaa se rakentaa. Muutos ei onnistu, jos organisaatio roikkuu menneessä. Ensimmäinen askel onkin luopuminen aiemmista ajattelumalleista ja validin yhteisen tarinan ja kokemuksen tuottaminen. Tämä vie aikaa, joka on myös luonnollista. Ihmiset sitoutuvat vahvemmin, kun he ymmärtävät muutoksen syyt ja vaikutukset omaan työhönsä. Sitoutumista lisää entisestään mahdollisuus osallistua itse kehitystyöhön. Ja ei, tämä ei tarkoita sitä, että kaikkia pitää osallistaa samalla tavalla ja kaikkien näkökulma pitää huomioida päätöksiä tehdessä. Osallistavilla menetelmillä päästää kuitenkin puoliväliin.
5. Täydellisyyden tavoittelu ja epätäydellisyyden pelko yrityksenä
Monessa organisaatiossa pelätään omien heikkouksien nousemista julkiseen keskusteluun. Jos yritykseltä puuttuu viestintäosaamista, tämä pelko voi halvaannuttaa ulkoisen markkinoinnin kokonaan, jolloin passiivisuus tuntuu turvallisemmalta kuin kokeilu. Totuus on kuitenkin se, että kilpailijat toimivat samassa markkinassa ja kohderyhmässä joka tapauksessa. Älä anna maineen korjausvelan kasvaa liian suureksi. Positiivisen maineen rakentaminen on maraton, mutta sen voi menettää hetkessä huonoilla päätöksillä tai vaikenemalla.
Vinkki:
Työnantajakuvan markkinointia ei voi pitää ainoastaan HR- ja People -tiimien vastuuna, vaan johdonmukainen ja ammattimainen työnantajakuva vaatii myös markkinoinnillisia ja viestinnällisiä kyvykkyyksiä sekä rohkeutta tehdä päätöksiä ylimmän johdon tasolla. Työnantajakuvalla on vaikutus niin myyntiin, asiakkuuksien johtamiseen kuin viestintään sekä lopulta liiketoiminnan menestykseen ja organisaatioon kilpailukykyyn. Jos työkalut, rakenteet ja prosessit poistetaan kokonaan, mitä jää jäljelle? Työkulttuuri, fiilis ja asiantuntemus, jonka keskiössä on ihmiset tekoineen, tunteineen ja valintoineen. Kun puhutaan työnantajuudesta ja työantajakuvasta, ollaan aina inhimillisen keskustelun äärellä!
Tsemppiä ja onnistumisia Employer Branding -työhön, joka on tärkeää ja merkityksellistä niin yksilöiden, yhtiön kuin koko yhteiskunnan kannalta!
Päivi Lehtonen
Päivi Lehtonen on Choicen perustajaosakas ja työskennellyt yli 16 vuotta Employer Branding -strategioiden ja käytännön toteutusten parissa. Hänen erityisosaamistaan ovat osallistavat menetelmät ja sisäisen yhteistyön parantaminen EB:n kehitys- ja muutoshankkeissa. Ennen Choicea hän toimi pohjoismaisen markkinointitoimiston osakkaana ja liiketoimintajohtajana vastaten group-tason Employer Branding -työstä.