04.09.2025
Muutosneuvottelut ja inhimillinen muutos – unohtuuko organisaatioon jäävä henkilöstö?
Muutosneuvottelut ovat lähes jokaiselle organisaatiolle jossain vaiheessa todellisuutta. Syitä voi olla monia: taloudellinen paine, toimintojen uudelleenjärjestely, teknologinen kehitys tai strategian muutos. Keskustelu keskittyy syystäkin ja ymmärrettävästi usein irtisanottaviin ja heidän tukemiseensa. Mutta aivan liian usein sivuun jäävät ne, jotka jäävät yritykseen muutosneuvotteluiden jälkeen.
Yritykseen jäävät työntekijät eivät ole vain jatkavia resursseja. He ovat kokeneet muutoksen, nähneet kollegoiden lähtevän ja saattavat itsekin pohtia omaa tulevaisuuttaan organisaatiossa. Tämä joukko työntekijöitä kantaa usein suurta kuormaa.
Muutos on myös psykologinen tapahtuma
Muutosneuvottelut käynnistävät organisaatiossa aina myös psykologisen ketjureaktion. Jäävien työntekijöiden mielessä voi pyöriä monia ajatuksia liittyen syyllisyyteen, turvattomuuteen, luottamuspulaan tai motivaation laskuun. Syyllisyys siitä miksi minä sain jäädä, mutta kollegani ei? Turvattomuuden tunne siitä voinko luottaa, että oma työni säilyy? Luottamuspulan ajatus, että johto teki suuren muutoksen – mitä seuraavaksi?" Muutos voi vaikuttaa myös motivaation laskuun ajatuksella "Miksi panostaisin, kun huomenna voi olla toisin?" Nämä tunteet vaikuttavat työilmapiiriin, sitoutumiseen ja tuottavuuteen. Siksi muutosprosessin inhimillinen johtaminen ei voi päättyä irtisanomisiin – se alkaa siitä.
Avoin ja läpinäkyvä viestintä on ensijaisen tärkeä asia. Viestintä ei ole vain tiedottamista, vaan se on myös kuuntelemista. Johdon on tärkeää kertoa rehellisesti mitä tapahtuu, miksi ja mitä seuraavaksi tapahtuu. Entistä tärkeämpää on antaa tilaa kysymyksille ja tunteille. Muutos ilman kommunikaatiota luo epävarmuutta. Kommunikaatio ilman kuuntelua luo etäisyyttä. Esihenkilöiden rooli korostuu tunnistamassa signaaleja väsymyksestä, kyynistymisestä, vetäytymisestä. Esihenkilöillekin on annettava tukea, sillä hekin ovat usein muutoksen keskellä. Osallistaminen ja vaikutusmahdollisuuksien tarjoaminen tuo työntekijöille merkityksellisyyttä. Kannattaa antaa mahdollisuus vaikuttaa työn organisointiin jatkossa, kysyä tuen tarvetta ja toiminnan kehittämisen mahdollisuuksia yhdessä. Osallistaminen ei ole vain työhyvinvoinnin kannalta tärkeää – se tuo myös konkreettisia kehitysideoita.
Psykologiseen turvallisuuteen panostaminen
Työntekijä näkökulmasta psykologista turvallisuutta on kokea voivansa olla oma itsensä, mahdollisuus kysyä, erehtyä ja puhua avoimesti. Muutoksen jälkeen tämä on erityisen tärkeää huomioida, kun epävarmuus voi heikentää luottamusta. Myös aikaa palautumiselle ja tukea työkyvyn tukemiseen on muutoksen jälkeen tärkeä antaa esimerkiksi työkuorman keventämistä hetkellisesti, yönohjauksen tai keskustelutuen tarjoamista tai joustojen mahdollistamista arjessa. Ei kannata olettaa, että työntekijät jatkavat normaalisti kuin mitään ei olisi tapahtunut. Työhyvinvointi muutoksen jälkeen on jatkuvaa työtä, ei yksittäinen teko. Työhyvinvointi ei palaudu yhdellä virkistyspäivällä. Se rakentuu pitkäjänteisestä, ihmistä arvostavasta kulttuurista. Kun työntekijät kokevat, että heidän hyvinvoinnistaan välitetään aidosti, he eivät vain jää – he sitoutuvat.
Muutos on mahdollisuus – myös parempaan johtamiseen.
Jos haluat, että organisaatio voi hyvin muutoksen jälkeen, älä unohda heitä, jotka jäivät. He ovat tulevaisuuden rakentajia.
Jenni Valta
Chief Human Resources Officer, Finnos Oy
YTM tohtorikoulutettava, ratkes psykoterapeutti
HENRY ry hallituksen jäsen