17.09.2025
Kun kiiretyö haittaa työntekoa – miten organisaatiot voivat vapauttaa työntekijöiden aikaa lisäarvoa tuottavien tehtävien suorittamiselle?
Nykyajan työelämässä kiire on yleinen tunne, joka vaivaa monia työntekijöitä. Työntekijät kokevat olevansa "aikaköyhiä" – heillä on liikaa tehtäviä ja liian vähän aikaa niiden suorittamiseen. Juurtuneet työtavat ja kiireisiltä tuntuvien tehtävien suorittaminen vievät työntekijöiltä aikaa juuri niiltä asioilta, jotka ovat oikeasti tärkeitä. Tämän seuraukset voivat näkyä organisaatioissa esimerkiksi heikentyneenä suorituskykynä, innovaatioiden vähentymisenä ja työhyvinvoinnin horjumisena. Jatkuva kiire saattaa myös olla esteenä työntekijöiden osaamisen kehittämiselle ja uuden oppimiselle. Jotta organisaatiot eivät jää jälkeen kehityksestä, työntekijöiden työaikaa tulisi pyrkiä vapauttamaan. Tämä vaatii organisaatioilta työn ja prosessien uudelleen arvioinnin lisäksi myös jouston käsitteen uudelleen määrittelyä.
Mihin organisaation kapasiteetti on kadonnut?
Vastaus siihen, miksi työntekijät ja johtajat ovat niin kiireisiä, löytyy helposti työpäivien kulkua seuraamalla. Suuri osa työpäivästä kuluu palavereissa ja palaveriputkissa sekä kahlatessa läpi pitkiä sähköpostiketjuja. Työtehtäviä suoritetaan samoilla kankeilla prosesseilla, joita ei ole päivitetty vuosiin. Vanhanaikaiset tai huonosti toimivat teknologiat ja sovellukset hidastavat työntekoa. Myös uudet teknologiat, jotka ovat luvanneet virtaviivaistaa työntekoamme, saattavat todellisuudessa lisätä työkuormaamme.
Työntekijät suorittavat tehtäviä, jotka tuntuvat kiireisiltä, mutta eivät välttämättä ole tärkeitä. Deloitten vuoden 2025 Global Human Capital Trends -raportin mukaan 41 % jokapäiväisestä työstä käytetään tehtäviin, jotka eivät tuota organisaatiolle lisäarvoa. Organisaatiot eivät ole ajautuneet tilanteeseen sattumalta. Ei-välttämättömän työn ja sen arvottamisen takana on monia syitä, kuten:
- Johtajien ja työntekijöiden ajattelutavat. Osa ongelmasta saattaa johtua uskomuksesta, että näkyvä ponnistelu on tuottavuuden ensisijainen mittari. Monet työntekijät priorisoivat työn, joka on näkyvintä, riippumatta siitä, onko se arvokasta liiketoiminnalle. Pyrimme joko tietoisesti tai tiedostamatta täyttämään myös vapaat hetkemme, kunhan vain näyttäisimme kiireiseltä ulkopuolisen silmin.
- Vanhentuneet prosessit ja työtavat. Työtä tehdään samoilla prosesseilla, jotka ovat toimineet aiemmin, mutta jotka eivät palvele organisaatiota enää nykypäivänä. Vanhat ja monimutkaiset prosessit lisäävät turhaa työtä, unohtamatta vanhentuneita teknologioita, joiden vasteajat laahaavat ja hidastavat jo ennestään kankeiden prosessien suorittamista.
- Kannustimet. Jos työntekijöiden tavoitteet kannustavat suorittamaan määrällisesti enemmän töitä työn tuloksien laadun sijaan, työntekijät luonnollisesti priorisoivat työtä, joka auttaa heitä saavuttamaan tavoitteensa. Asetetut tavoitteet eivät aina ole linjassa sen kanssa, mikä todellisuudessa tuottaa organisaatiolle lisäarvoa.
- Yhteistyön ylikuormitus. Vaikka yleisesti ottaen yhteistyö on hyvä asia, kun osallistamisesta on tehty helppoa nykyajan teknologialla, on vaikea vetää rajaa siitä, kenen on todellisuudessa oleellista olla osallisena. Työntekijät päätyvät osaksi pitkiä sähköpostiketjuja ja palavereja, joissa heidän ei todellisuudessa tarvitsisi olla osana.
Organisaatioiden kannattaa tarkastella prosessejaan, työtapojaan ja kannustimiaan, jotta ne voivat vähentää ei-välttämättömien tehtävien vaatimaa aikaa. Ilman muutosta johtajien ja työntekijöiden ajattelutavoissa kalentereista vapautunut aika täyttyy kuitenkin nopeasti uudelleen. Tästä syystä organisaatioissa pitäisi määritellä uudelleen joustavuuden käsite.
Miksi joustavuuden käsite tulee määritellä uudelleen?
Joustavuudella tarkoitetaan tässä yhteydessä työpäivän sellaista aikaa, jonka käyttöä ei ole ennalta määritelty. Tämän joustavuuden hyödyntäminen on työntekijän vastuulla. Tarkoituksena on antaa jokaiselle mahdollisuus hallita omia vastuitaan ja työtehtäviään itselleen parhaiten sopivalla tavalla, samalla varmistaen liiketoiminnan tavoitteiden täyttyminen. Eri organisaatioissa tehdyt työn suunnittelun kokeilut ovat tuottaneet lupaavia tuloksia: joustavuus on edistänyt innovaatioita, kohottanut tuottavuustasoja vähentänyt työstressiä ja parantanut työhyvinvointia.
Esimerkiksi Google on onnistunut muuttamaan ajattelutapoja ja tunnistamaan joustavuuden arvon työn suunnittelussa. Googlen 80/20-politiikka kannusti työntekijöitä käyttämään 20 % työajastaan henkilökohtaisesti kiinnostaviin innovointitoimintoihin. Googlen mukaan juuri tämä ylimääräinen jousto on mahdollistanut merkittävien tuotteiden, kuten Gmailin, kehityksen.
Kuinka organisaatiot voivat edistää joustavuutta työpaikalla?
Joustavuuden edistämiseksi organisaatioiden täytyy haastaa olemassa olevat prosessinsa. Tämä antaa mahdollisuuden arvioida jokainen työtehtävä uudelleen ja tunnistaa kohteita, joissa toimintoja voidaan vähentää tai automatisoida. Ihannetilanteessa tämä parantaa suorituskykyä ja tehostaa resurssien käyttöä. Tarkastelu tulee tehdä sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti, jotta muutos onnistuu aidosti koko organisaatiossa.
- Horisontaalisessa tarkastelussa kyse on tiimien välisestä yhteistyöstä – mitä ideoita saamme toisiltamme? Tiimien välinen ”ristipölytys” tuo esiin uusia ideoita ja tapoja hyödyntää jo olemassa olevia työkaluja sekä rikkoo mahdollisia siiloja.
- Vertikaalisessa tarkastelussa on olennaista tarkastella työntekoa organisaation eri tasoilla. Työntekijöiden osallistaminen auttaa ymmärtämään, mikä prosesseissa oikeasti takkuaa, ja miten työtä kannattaisi sen sijaan tehdä.
Mutta miten ei-välttämätön työ voidaan tunnistaa? Tarkastelussa kannattaa keskittyä taitoihin ja tehtäviin liittyvän datan analysointiin, työntekijöiden roolien arvon syvempään ymmärtämiseen sekä tekoälyn hyödyntämiseen tehottomien prosessien tunnistamisessa.
- Taitoihin ja tehtäviin liittyvä data voi auttaa tunnistamaan – ja priorisoimaan – niitä taitoja ja tehtäviä, jotka ovat kriittisiä strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Sen avulla voidaan ymmärtää, mitä tehtäviä voidaan kehittää, lopettaa, automatisoida, tai lisätä. Kun ymmärretään, mitä tehtäviä on pakko suorittaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, on myös helpompi alkaa kehittämään henkilöstön osaamista ja taitoja oikeaan suuntaan.
- Työntekijöiden roolien arvo voi prosessikaavioiden ja roolikuvausten sijaan löytyä paremmin esimerkiksi roolikanvaaseista. Kyseessä on visuaalinen työkalu, joka selkeyttää roolin päävastuut, vaadittavat taidot sekä sen vaikutuksen ja arvon organisaatiolle. Roolikanvaasien luomisessa kannattaa hyödyntää työntekijöiden kokemuksia ja näkemyksiä. Tämä voi auttaa ymmärtämään, miten esimerkiksi tiimin sisällä eri työtehtävät oikeastaan kannattaisi jakaa roolien välillä.
- Tekoäly voi olla organisaatioiden paras liittolainen, jos sitä osataan käyttää oikein ja vastuullisesti. Parhaimmillaan tekoälyn algoritmit voivat tunnistaa tehottomat prosessit ja niiden pullonkaulat. Tekoäly kykenee myös vapauttamaan työaikaa – luomaan joustoa – hoitamalla työntekijöiden puolesta merkittävän määrän työtehtäviä. Tekoäly kykenee mm. hallitsemaan suurta määrää dataa ja tekemään ennakoivaa analyysia päätöksentekoa varten.
Yhteenveto
Joustavuutta hyödyntävät organisaatiot edistävät innovaatioita, suorituskykyä ja hyvinvointia – se on strategia, joka vapauttaa työntekijät tulipaloista lisäarvoa tuottaviin tehtäviin tai kriittiseen uuden oppimiseen.
Juulia Rintala, Deloitte Human Capital
-----
Tämä julkaisu on kuudes osa kuukausittaista julkaisusarjaa, jossa avaamme työn tulevaisuuden trendejä yksi kerrallaan tarkemmin, keskittyen tarjoamaan käytännön strategioita työntekijöiden suorituskyvyn, hyvinvoinnin ja organisaatioiden tulosten parantamiseksi muuttuvassa toimintaympäristössä.
Deloitten vuosittainen Human Capital Trends -raportti on ollut keskeinen resurssi henkilöstöstrategioiden luonnissa jo yli 13 vuoden ajan. Vuoden 2025 Human Capital Trends -raportti perustuu Deloitten tutkimukseen, jossa lähes 10 000 liiketoiminta- ja HR-johtajaa 93 maasta jakoivat näkemyksiään työn tulevaisuudesta kyselyn avulla. Kyselyn lisäksi tutkimuksessa haastateltiin yli 25 ylemmän liiketoimintajohdon edustajaa.