28.09.2026
Fuusion piilokustannus syntyy päätösviiveestä
Fuusion jälkeen rinnakkain jäävät hyväksymiskäytännöt voivat hidastaa työtä ja kasvattaa kustannuksia huomaamatta.
Yrityskaupan tai fuusion onnistumista seurataan tavallisesti taloudellisten tavoitteiden, organisaatiorakenteen ja järjestelmien yhdistämisen avulla. Vähemmälle huomiolle voi jäädä se, kuinka päätökset uudessa organisaatiossa syntyvät.
Kaksi yritystä voi näyttää organisaatiokaaviossa yhdeltä kokonaisuudelta, vaikka arjen päätöksenteko toimii edelleen kahden erilaisen logiikan varassa. Kun vanhoja menettelyjä ei tietoisesti pureta, niitä voidaan alkaa käyttää rinnakkain. Silloin hyväksyntöjen määrä kasvaa, vastuut hämärtyvät ja päätöksiin kuluva aika pitenee.
Kyse ei välttämättä ole huonosta johtamisesta tai tarpeettomista säännöistä. Usein jokainen menettely on syntynyt perustellusta tarpeesta. Ongelmia syntyy, kun kaksi erilaista valvontarakennetta yhdistetään arvioimatta, mitä kokonaisuus merkitsee työn sujuvuudelle.
Kaksi käytäntöä voi muuttua yhdeksi raskaaksi prosessiksi
Ajatellaan kuvitteellista asiantuntijayritystä, joka on muodostunut kahden yrityksen yhdistyessä. Ensimmäisessä yrityksessä esihenkilö on voinut rekrytoida uuden työntekijän hyväksytyn henkilöstöbudjetin rajoissa. Toisessa yrityksessä jokainen rekrytointi on edellyttänyt liiketoimintajohdon ja talousjohdon erillistä hyväksyntää.
Yhdistymisen jälkeen kumpaakaan käytäntöä ei poisteta. Sen sijaan rekrytointiin tarvitaan vahvistus siitä, että tehtävä sisältyy henkilöstöbudjettiin, esihenkilön rekrytointiesitys, HR:n tehtäväluokitus, liiketoimintajohdon hyväksyntä ja talousjohdon vahvistus.
Jokaisella vaiheella on ymmärrettävä tarkoitus. Budjettia pitää valvoa, tehtävän vaativuus arvioida ja rekrytointitarve perustella. Kokonaisuutena menettely voi silti muodostua niin hitaaksi, että avoin tehtävä kuormittaa muuta tiimiä useiden kuukausien ajan.
Samaan aikaan organisaatio saattaa käyttää ylitöihin, sijaisiin tai ulkopuolisiin asiantuntijoihin enemmän rahaa kuin avoimen tehtävän täyttäminen olisi maksanut. Rekrytointiprosessi näyttää hallitulta, mutta päätösviiveen kustannus jää näkymättömäksi.
Päätösviive ei yleensä näy organisaatiokaaviossa
Päätösvalta voidaan määritellä kirjallisesti selkeästi ja silti päätöksenteko voi olla käytännössä epäselvää. Ongelmana ei aina ole se, ettei tiedetä, kuka päättää. Epäselvää voi olla, missä järjestyksessä hyväksynnät pyydetään, mitä tietoa päätöksentekijä tarvitsee ja kuka vie asian seuraavaan vaiheeseen.
Päätöksen tekemiseen käytetty työaika ja päätöksen odottamiseen kulunut aika ovat eri asioita. Varsinainen käsittely voi kestää vain muutaman minuutin, vaikka asia olisi työjonossa viikkoja. Kun päätös kulkee usean henkilön kautta, jokainen siirtymä lisää odotusaikaa ja mahdollisuutta siihen, että asia palautuu täydennettäväksi.
Fuusion jälkeen organisaation kannattaakin tarkastella tehtäväkuvausten lisäksi päätösten kulkua. Kuka käynnistää asian? Kuka tarkistaa sen? Kuka tekee päätöksen? Missä vaiheessa prosessi pysähtyy? Mitä tapahtuu, jos vastuuhenkilö ei ole tavoitettavissa?
HR tunnistaa päätösviiveen vaikutukset työhön
Päätösviive ei ole vain prosessiongelma. Se vaikuttaa työn kuormitukseen, osaamisen saatavuuteen, esihenkilöiden ajankäyttöön ja henkilöstön kokemukseen siitä, pystyykö organisaatio ratkaisemaan arjen ongelmia.
HR voi tehdä nämä vaikutukset näkyviksi yhdistämällä rekrytointia, vaihtuvuutta, sairauspoissaoloja, ylitöitä, ostopalveluja ja henkilöstökokemusta koskevaa tietoa. Jos avoimen tehtävän täyttämiseen kuluva aika pitenee samalla, kun muun tiimin ylityöt ja poissaolot lisääntyvät, kyse ei ole enää vain rekrytoinnin tehokkuudesta. Päätöksenteon rakenne voi alkaa heikentää organisaation toimintakykyä.
Rekrytointiin liittyvää päätösviivettä tarkasteltaessa samaan kokonaisuuteen on tuotava tehtävän tarve, osaamisvaatimukset, taloudelliset edellytykset, työnantajavelvoitteet ja menettelyyn liittyvät riskit. Myös riippumaton arvio siitä, onko hyväksymisjärjestely tarkoituksenmukainen ja toimiiko se käytännössä, voi tuottaa päätöksenteon kannalta olennaista tietoa.
Kun eri näkökulmia tarkastellaan yhdessä, prosessista voidaan tunnistaa päällekkäisiä vaiheita, tarpeettomia viiveitä ja puutteita ilman, että tarpeellinen valvonta heikkenee.
Poikkeusreitti on osa toimivaa valvontaa
Kaikkia tilanteita ei tarvitse käsitellä samalla tavalla. Uusi vakituinen tehtävä, budjettiin sisältyvän työntekijän korvaaminen ja kiireellinen määräaikainen resurssitarve muodostavat erilaisia riskejä.
Toimiva päätöksenteko voi perustua ennalta määriteltyihin rajoihin. Esimerkiksi budjettiin sisältyvän korvaavan rekrytoinnin voisi hyväksyä liiketoimintayksikön johtaja. Kokonaan uuden tehtävän perustaminen vaatisi laajemman käsittelyn. Kiireellistä tilannetta varten voitaisiin määritellä määräaikainen ratkaisu, euromääräinen raja ja jälkikäteinen seuranta.
Tällainen poikkeusreitti ei tarkoita valvonnasta luopumista. Se tekee valvonnasta suhteellista tilanteen riskiin nähden. Samalla organisaatio välttää tilanteen, jossa kiireellinen tarve ratkaistaan epävirallisesti, koska virallinen prosessi ei ehdi vastata toiminnan tarpeeseen.
Fuusion onnistumista kannattaa arvioida myös päätösten kautta
Fuusion jälkeen ei riitä, että vastuut, järjestelmät ja ohjeet on muodollisesti yhdistetty. On myös selvitettävä, kuinka hyvin uusi organisaatio pystyy tekemään päätöksiä.
Tarkastelun voi aloittaa muutamasta käytännön kysymyksestä:
● Kuinka monta hyväksyntää tavallisimmat henkilöstöpäätökset edellyttävät?
● Kuinka suuri osa kokonaisajasta kuluu asian käsittelyyn ja kuinka suuri osa odottamiseen?
● Missä vaiheessa asia palautuu useimmin täydennettäväksi?
● Mitä viivästynyt päätös maksaa ylitöinä, ostopalveluina, viivästyneenä työnä tai lisääntyneenä kuormituksena?
● Voidaanko päätösvaltaa rajata riskin, kustannuksen tai tilanteen kiireellisyyden perusteella?
Yritykset eivät yhdisty vain rakentamalla yhteisiä prosesseja. Niiden on myös päätettävä, mitkä vanhoista menettelyistä säilytetään, mitkä poistetaan ja millainen päätöksenteko palvelee uuden organisaation tavoitteita.
Toimiva valvonta ei tarkoita mahdollisimman montaa hyväksyntää. Se tarkoittaa, että oikea henkilö pystyy tekemään perustellun päätöksen oikean tiedon pohjalta ja riittävän ajoissa.
Tiina Tuoma
Tiina Tuoma on kauppatieteiden maisteri ja FinBe Oy:n perustaja. Hänellä on noin 20 vuoden kokemus taloushallinnosta ja noin 10 vuoden kokemus henkilöstöhallinnosta. Hänen työnsä käsittelee henkilöstön toimintakyvyn, johtamisen, organisaation rakenteiden ja taloudellisen suorituskyvyn yhteyksiä.