23.10.2026
Muutosjohtaminen alkaa ennen kuin projekti on edes hyväksytty
Kun organisaatio uusii henkilöstöjärjestelmänsä, muutosjohtaminen alkaa paljon aiemmin ja kestää paljon pidempään kuin yleensä ajatellaan. Matkalla on siedettävä epävarmuutta ja hyväksyttävä, että henkilöstö suhtautuu muutokseen eri tavoin. Myös turhautumisen hetket kuuluvat asiaan – tämä kannattaa myöntää jo projektin alussa.
Hankkeesta toiseen olen huomannut saman ilmiön: järjestelmämuutoksessa ihmiset muistetaan usein vasta kun implementointiprojekti on jo kovaa vauhtia käynnissä. Silloin ollaan auttamatta myöhässä, sillä muutosjohtamisen kaksi ensimmäistä askelta otetaan jo ennen kuin projektia on edes hyväksytty.
Muutoksen suunnittelun on lähdettävä nykytilan huolellisesta kartoittamisesta ja tavoitetilan määrittelystä. Kartoituksessa selvitetään, mikä toimii, mikä ei, mikä on työntekijöille, esihenkilöille ja johdolle aidosti tärkeää, mitkä ovat HR:n omat kipupisteet ja mitä vaatimuksia järjestelmäpuolelta tulee muutokselle. Nämä kaikki vedetään yhteen. Näin saadaan laaja näkymä siihen, missä tarvitaan muutosta ja mitä puolestaan kannattaa säilyttää. Toimivaa ei kannata rikkoa.
Kun nykytila on tiedossa ja tulevaisuuden tavoitetila määritelty, asiassa on päästy eteenpäin – mutta ei vieläkään projektiin. Samoista rahoista, resursseista ja johdon huomiosta kilpailee tyypillisesti monta hanketta. Muutoksen tarve on perusteltava johdolle johdon oman agendan kautta: mitä strategisia tavoitteita hanke edistää, mitä liiketoiminnan tai organisaation ongelmia se ratkaisee ja miksi niihin on tartuttava juuri nyt. Muuten hanke hautautuu muiden alle eikä pääse edes liikkeelle.
Nämä kaksi ensimmäistä muutosjohtamisen vaihetta saattavat herkästi jäädä huomioimatta, vaikka ne ovat elintärkeitä projektin onnistumiselle tai edes sen aloittamiselle.
Kahdella näkökulmalla varsinaiseen muutokseen
Järjestelmähankkeessa on monta rinnakkain kulkevaa kehittämispolkua: teknologia, data, toiminnallisuudet ja integraatiot. Muutosjohtamisen on läpäistävä nämä kaikki. Hanketta kannatteleekin parhaiten työpari: projektipäällikkö, joka katsoo muutosta teknisestä näkökulmasta, ja muutosjohtamisen vetäjä, joka katsoo samaa muutosta ihmisten näkökulmasta.
Järjestelmäuudistusta kannattelevat kuuntelu ja dialogi. Projektipäälliköt ovat tyypillisesti teknisesti suuntautuneita, ja intensiivisessä hankkeessa kiireelliset tekniset tai toiminnalliset asiat vievät helposti voiton. Ilman nimettyä muutosjohtamisen vetäjää muutosjohtaminen jää taustalle, vaikka kaikki tietäisivät sen tärkeäksi. Ja niin voi käydä, vaikka muutosjohtamiselle olisi nimetty vetäjä, ellei asiaan kiinnitetä erityistä huomiota. Siksi muutosjohtamisen vetäjä kannattaa valita huolella. Hänellä pitää olla aito mahdollisuus ja kyky haastaa projektipäällikköä ja koko projektitiimiä. Muutosjohtaminen kun ei ole projektissa ”kiva ylimääräinen lisuke”, vaan elintärkeä asia.
Kuulen usein, että muutosjohtamiseen ei haluta sitoa ihmisiä, koska järjestelmäprojekti itsessään vaatii niin paljon resursseja. Jos kuitenkin hankkeeseen investoidaan rahaa ja työpanosta tekniselle ja toiminnalliselle puolelle, mutta muutosjohtaminen unohtuu, hanke on suuressa vaarassa epäonnistua. Toisaalta pelkkä ihmisiin keskittyminenkään ei riitä. Siksi tekninen, toiminnallinen ja inhimillinen puoli tarvitsevat toisensa.
Realistiset odotukset kantavat pidemmälle
VTT:n oma, muutosjohtamisen parhaisiin käytäntöihin perustuva muutosjohtamisen malli etenee viidessä vaiheessa: valmistelusta tietoisuuden, ymmärryksen ja hyväksymisen kautta sitoutumiseen. Organisaation jäsenet ovat tyypillisesti eri kohdissa näitä vaiheita muutoksen aikana. Projektiryhmä on sitoutunut jo alussa, kun taas osa henkilöstöstä tulee tietoiseksi hankkeesta vasta muutamaa kuukautta ennen käyttöönottoa. Ja jotkut vasta käyttöönoton hetkellä, tiedottamisesta huolimatta.
Alkuvaiheessa kokonaisuus voi vaikuttaa jäsentymättömältä. Viestinnässä on tärkeää tunnustaa tämä avoimesti ja hyväksyä epävarmuus. On ymmärrettävää ja inhimillistä, että kaikkia vastauksia ei ole heti käsillä.
Yhtä tärkeää on välttää ylilupaamista. HR-järjestelmien uudistamisessa syntyy usein toive – niin HR:ssä kuin organisaatiossa laajemminkin –, että uusi järjestelmä ratkaisee kaikki prosessien ja toimintatapojen ongelmat. Näin ei ole, ja siksi jo hankkeen aikana kannattaa viestiä realistisesti, mikä muuttuu ja mikä ei.
Kokemukseni mukaan jokaisessa järjestelmähankkeessa tulee vaihe, jolloin vanhaa toimintatapaa aletaan kaivata – jopa projektitiimissä ja HR:ssä. On hyvä sanoa tämä ääneen jo alkumatkalla. Kun tunteet aikanaan nousevat pintaan, niihin on helpompi tarttua, jos ne on ennakoitu ja sanoitettu jo etukäteen.
Muutos ei myöskään pääty käyttöönottoon ja sitä seuraavaan tehostetun tuen jaksoon. Uudet toimintatavat vakiintuvat vasta ajan kanssa, ja vanhoista luopuminen voi olla yllättävän vaativaa. Uuden opettelu kuormittaa rutiinia enemmän myös silloin, kun uusi tapa on vanhaa helpompi. Siksi henkilöstön tukeminen jatkuu pitkään projektin päättymisen jälkeen.
Iris Lagerström
Iris Lagerström on laaja-alainen HR-johtaja, jolla on vahva tausta HR-organisaatioiden kehittämisestä, uudistamisesta ja niiden strategisen roolin vahvistamisesta erilaisissa organisaatioympäristöissä. Iris on ollut urallaan keskeisissä rooleissa useissa järjestelmähankkeissa sekä muutoshallinnan että implementoinnin näkökulmasta. Iris on VTT:n laajan Human Capital Management -uudistuksen omistaja ja sen muutoshallinnan vetäjä. Hän toimii VTT:n HR-johtoryhmän jäsenenä ja on yksi VTT:n muutosjohtamisen mallin rakentajista.