27.10.2026
Miksi osaavat ihmiset eivät saa yhdessä aikaan sitä, mihin pystyisivät?
Edgar Schein, joka teki organisaatiokulttuurin käsitteen tunnetuksi, havainnoi pitkään tietokoneyhtiö DECin johtoryhmää. Sitten hän antoi heille palautetta: ”Te puhutte toistenne päälle, ette kuuntele, väittelette.” Johtajat myönsivät sen – ja jatkoivat kuten ennenkin.
Tämä oli merkittävä hetki organisaatiokulttuurin voiman ymmärtämisessä 1960-luvulla. Minulle siitä tuli tärkeä oppi:
- Pelkkä tietoisuus omasta toiminnasta ei välttämättä muuta toimintaa, koska taustalla on tekijöitä, jotka estävät muutosta.
Organisaatiokulttuuri on vain osa sitä ilmiötä, joka määrittää miten kykenemme tekemään yhteistyötä. Kulttuurin taustalla on systeemi, ja sen sisällä on yksilöt – ja yksilöt ovat niitä, jotka rakentavat ja ylläpitävät systeemejä ja kulttuureja.
Organisaatiokulttuuri kuvastaa toiminnan ja vuorovaikutuksen tapoja, kun taas systeemi kuvastaa kaikkia tekijöitä, jotka ovat mukana tarkasteltavassa kokonaisuudessa ja vaikuttavat siihen. Esimerkiksi rakenteet, roolit, vastuut, valta, historia ja prosessit – ja tietenkin yksilöt ja heidän väliset suhteensa.
Ihmissysteemeissä vaikuttaa erityisiä mekanismeja, joiden ymmärtäminen selittää uudella tavalla sitä, mitä Schein oivalsi. Nämä mekanismit liittyvät Homo sapiens -lajin evolutionäärisesti rakentuneisiin keinoihin selvitä. Yksi keskeisimmistä liittyy ihmissuhteiden merkitykseen: meillä on hyvin tärkeätä se, että saamme kuulua ja olemme hyväksyttyjä, jopa rakastettuja.
Tämän uuden ymmärryksen kanssa voimme tunnistaa niitä tekijöitä, jotka estävät muutosta, ja vaikuttaa niihin.
Uskomusten takana ovat suhteet
Miksi DECin johto jatkoi väittelemistä? Schein selittää sitä kulttuurisella oletuksella (tämä on oikea tapa löytää ratkaisu), sosiaalisella normilla (näin meidän johtoryhmässämme toimitaan) sekä selviytymis- ja oppimisahdistuksella (uuden oppiminen voi vaarantaa jotain tärkeää, ja toisaalta selviytyminen voi vaatia uuden oppimista.
Minun kokemukseni konstellaatiotyöskentelystä johtaa uuteen johtopäätökseen: uskomusten takana ovat lojaliteettisuhteet.
Tekijä, joka estää muutoksen, ei olekaan ”uskomus”, vaan sen taustalla oleva emotionaalinen suhde, jota voidaan kutsua lojaliteettisuhteeksi.
Minun tulkintani mukaan emotionaalinen sidos yhtiön perustajaan Ken Olseniin on se, mikä selittää ihmisten toimintaa. Ihminen tunnistaa sisäisesti ja salamannopeasti, miten tärkeä lojaliteettihahmo suhtautuisi häneen, jos hän toimisi toisin. Ja valitsee tiedostamatta tavan, jonka ajattelee tämän hyväksyvän. Hän kokisi syyllisyyttä, jos toimisi toisin – ja siksi hänen on vaikea toimia uudella tavalla.
Fuusio esimerkkinä, jossa petturuus muuttui luvaksi
Varuboden-Oslan fuusiossa tunnelma oli kiristynyt, kun yhdistymisestä oli kulunut yli puoli vuotta. Johtoon ei luotettu, ja toiminta oli ”sekaisin”.
Keräsimme osana suurempaa prosessia sata johdon ja hallinnon edustajaa ja esihenkilöä yhteiseen päivään. Sen yhtenä osana teimme konstellaation. Konstellaatiossa organisaation suhteita ja historiaa tutkitaan kokemuksellisesti sijoittamalla ihmisiä tai symboleja kuvaamaan systeemin eri osia, ja katsomalla millaisia kokemuksia siitä syntyy.
Nämä sata ihmistä saivat ensin katsoa edessä olevia tyhjiä tuoleja, jotka kuvastivat Varubodenin entisiä johtajia ja työntekijöitä, ja Oslan entisiä johtajia ja työntekijöitä. Kummatkin puolet katsoivat omia taustojaan.
Sitten pyysin heitä sanomaan tuoleille: ”Kiitos siitä, mitä teitte. Ilman teitä tämä ei olisi ollut mahdollista.” Ja kun oivallus oli saanut hetken laskeutua, sitten: ”Me jatkamme tästä. Katsottehan meitä ystävällisesti, kun teemme asioita uudella tavalla.”
Kokemus oli yllättävän voimakas. Moni oli liikuttunut. Koettiin jotain merkittävää tapahtuneen.
Sitten he kääntyivät katsomaan toisiaan – kuin olisivat nähneet toisensa ensi kertaa.
Jälkeenpäin ihmiset sanoivat: ”Siinä konstellaatiossa tapahtui todellinen fuusio.”
Konstellaatio oli yksi hetki kehittämishankkeessa, joka kesti helmikuusta 2011 marraskuuhun 2012 ja ulottui hallintoneuvostosta koko 1 300 hengen henkilöstöön. Hankkeessa tehtiin monia muitakin interventioita ja ryhmäprosesseja. Hankkeen aikana toistetuissa suhdekartoissa havaitsimme ihmisten välisten etäisyyksien pienenevän, myös suhteessa johtoon, mikä on poikkeuksellista fuusioissa. Toisin sanoen: ihmiset kokivat läheisempää yhteyttä toisiinsa.
Psykologisen turvallisuuden toinen puoli
Psykologisesta turvallisuudesta puhutaan paljon. Siitä, miten siihen oikeasti kyetään, puhutaan sen sijaan vähän.
Silloin tulemme kolmanteen elementtiin, jonka mainitsin alussa: yksilöihin.
Turvaa luo lämmin ja kannustava suhtautuminen – mutta erityisesti se, että kyetään kohtaamaan vaikeita tunteita: häpeää, epävarmuutta, pelkoa, surua ja syyllisyyttä.
Kun vaikeita tunteita kyetään kohtaamaan turvallisesti, energiaa vapautuu ongelmien ratkomiseen ja yhteistyöhön. Turvattomuus puolestaan ohjaa varomiseen, välttelyyn ja suojautumiseen.
Mutta se, miten johtaja, tai kuka tahansa, kykenee tällaiseen turvalliseen suhtautumiseen toisiin ja heidän tunteisiinsa, riippuu siitä, miten hän on kohdannut omia tunteitaan.
Ajatellaan johtajaa, jonka päätöstä työntekijä arvostelee. Jos johtaja kokee arvostelun henkilökohtaisena uhkana, hän saattaa puolustautua ja vähätellä palautetta. Jos hän tunnistaa oman reaktionsa ja kykenee pysymään läsnä, hän voi kuunnella ja tutkia asiaa. Työntekijä saa aivan erilaisen kokemuksen.
Meillä on siis kolme turvallisuuden tasoa:
- Rakenteellinen turvallisuus. Työn todelliset edellytykset: kuormitus, oikeudenmukaisuus, työn jatkuvuus, vastuut ja päätöksenteko.
- Ihmissuhteissa syntyvä turvallisuus. Tämä on juuri sitä, mihin yleensä viitataan psykologisella turvallisuudella.
- Sisäinen turvallisuus. Miten suhtaudun omaan epävarmuuteeni, häpeääni ja pelkooni? Kykenenkö pysymään läsnä, kun koen uhkaa?
Kun haluamme saada aikaiseksi kakkostasoa, eli psykologista turvallisuutta, meiltä voi jäädä huomaamatta, miten keskeinen kolmanneksi mainittu turvallisuuden taso on.
Voi olla, että tähän viimeksi mainittuun ei ole osattu kiinnittää riittävästi huomiota, ja se voikin olla syy, miksi kehittämisessä ei päästä syvemmälle.
Kaksi kohdetta yhtä aikaa
Kehittämisellä on kaksi samanaikaista kohdetta: organisaation toiminta ja yksilöt. Ne kulkevat käsi kädessä ja voivat ruokkia toisiaan.
Rakenteita ja käytäntöjä muuttamalla voidaan saada aikaan merkittävää parannusta. Olen kuitenkin nähnyt, miten muutosten jälkeen sanotaan, ”ettei mikään muuttunut”, kun ihmisten suhtautumiset toisiinsa eivät muuttuneet. Ja olen nähnyt, että ihmisten ja yhteisön kasvu on koettu ”oikeana muutoksena”, vaikka rakenteita ja prosesseja ei olisi kehitetty.
Mitä ensimmäiseksi?
Ensin tarvitaan ymmärrystä: näin ihminen on rakentunut, ja tätä hän tarvitsee. Se, mistä hän on jäänyt paitsi, heijastuu hänen kykyynsä toimia muiden kanssa. Ymmärrys tuo myötätuntoa, ja myötätunto tuo turvallisuutta.
Organisaation systeemisten rakenteiden ja kulttuurin tunnistaminen on vastaavaa kuin henkilökohtaisen itsetuntemuksen kasvattaminen – nyt se tehdään yhdessä ja yhteisöstä.
Kun se tehdään yhdessä, ihmisistä tulee subjekteja, kehittämisen tekijöitä, sen sijaan, että olisivat objekteja, kehittämisen kohteita.
Pelkkä taustatekijöiden tunnistaminen ei kuitenkaan riitä. Tarvitaan prosessi, jossa rakennetaan yhteinen ymmärrys, löydetään kehittämisen suunta, muutetaan toimintaa ja seurataan, mitä tapahtuu. Näin kehittämisestä voi tulla organisaation omaa, jatkuvaa oppimista yksittäisten interventioiden sijaan.
Tämä voi vahvistaa organisaation suorituskykyä, kun sen jäsenet kykenevät yhä paremmin kohtaamaan vaikeita asioita, ratkaisemaan ongelmia ja kehittämään toimintaansa yhdessä.
Kasvu tarkoittaa minulle: kykenemme näkemään enemmän, kohtaamaan vaikeampaa ja saamaan yhdessä enemmän aikaan.
Jani Roman, TkT, Corein Oy:n perustaja, IOASTin perustaja ja johtaja