07.10.2026
Konflikti tarjoaa tietoa kuin tarjottimella – tartutko tilaisuuteen?
Jokaisessa työyhteisössä on sekä rakentavia että nakertavia voimia. Kun ihmisillä on erilaisia näkemyksiä, tarpeita ja tapoja tehdä työtä, syntyy väistämättä myös jännitteitä. Se ei tarkoita, että työyhteisömme olisi jotenkin vaikeampi kuin muut tai tuomittu ikuiseen kärsimykseen.
Olennaista on se, miten me käsittelemme konflikteja.
Erityisesti HR:lle konflikti toimii organisaation pulssimittarina. Se tekee usein näkyväksi jotain, mikä jää henkilöstökyselyissä tai johtoryhmän keskusteluissa piiloon. Toistuvatko ristiriidat tietyissä tiimeissä, tehtävissä tai muutostilanteissa? Kertovatko ne kuormituksesta, epäselvistä vastuista tai johtamisen puutteista?
Jos konflikti kielletään, ohitetaan tai sitä hävetään, jotain olennaista jää näkemättä. Konflikteja ei pidä selitellä pois, eikä sietää ajatellen, että ”tällaista elämä nyt on”. Ne ovat ihmisille totta ja ne vahvistavat päivittäin kokemuksiamme arjesta. Ne ovat henkisesti raskaita ja voivat aiheuttaa myös terveydellistä haittaa. Pitkittyessään jännitteet syövät hyvinvointia, yhteistyötä ja luottamusta. Samalla ne voivat estää organisaatiota uudistumasta ja liiketoimintaa kasvamasta.
Sovittelu ei ole pelisääntöjen läiskimistä pöytään
Työyhteisösovittelu mielletään joskus nopeaksi häiriönpoisto tilaisuudeksi: istutaan saman pöydän ääreen, laaditaan pelisäännöt ja jatketaan töitä. Näinhän se ei tietenkään ole. Etenkään silloin, kun haluamme saada aikaan uusia oivalluksia ja pysyvää muutosta.
HR:n näkökulmasta houkutus nopeaan ratkaisuun on ymmärrettävä. Tilanne kuormittaa ihmisiä, esihenkilö odottaa kärsimättömänä tukea ja töiden pitäisi jatkua. Kiire ei silti saisi johtaa siihen, että hoidamme vain näkyvimmät oireet.
Kestävä ratkaisu vaatii uteliaisuutta ja kärsivällisyyttä myös konfliktin taustalla vaikuttavia voimia kohtaan. Syy löytyy harvoin yhdestä ihmisestä tai yksittäisestä tapahtumasta. Useimmiten kyse on monen tekijän yhteisvaikutuksesta.
Kokemukseni mukaan voimme lähteä ymmärtämään työyhteisön ryhmädynaamisia ilmiöitä organisaatiopsykologian näkökulmasta ja samanaikaisesti selvittää myös työn tekemistä raamittavia tekijöitä. Henkilökohtaisten kokemusten lisäksi kannattaa kuunnella konfliktin osapuolten ja sen vaikutuspiirissä olevien ihmisten kokemuksia ainakin seuraavien neljän teeman tiimoilta:
1. Perustehtävä – miksi ja miten teemme tätä työtä?
Ensimmäinen kysymys on yksinkertainen, mutta perustavanlaatuinen: olemmeko yhteisellä työn tekemisen kartalla?
Muutosten keskellä meidän on välillä pysähdyttävä kirkastamaan, miksi teemme tätä työtä ja mikä on yhteinen tavoitteemme. Jos suunta on epäselvä, ihmiset voivat tehdä omasta näkökulmastaan hyvää työtä, mutta vetää kokonaisuutta eri suuntiin.
Myös kysymys siitä, miten työtä pitäisi tehdä, synnyttää jännitteitä. Me hahmotamme asioita, teemme päätöksiä ja viestimme eri tavoin. Siksi on sovittava, missä yhteinen toimintatapa on välttämätön esimerkiksi turvallisuuden, laadun tai asiakaskokemuksen vuoksi. Yhtä tärkeää on tunnistaa, milloin erilaisille työskentelytavoille on tilaa.
2. Rakenteet – mahdollistaako organisaation toimintamallit onnistumisen?
Henkilöiden väliseksi tulkittu konflikti voikin olla ainakin osittain rakenteellinen.
Ovatko tavoitteet keskenään ristiriidassa? Ovatko vastuut ja roolit selkeitä? Riittävätkö resurssit? Onko ihmisillä valtaa tehdä päätöksiä asioissa, joista he kantavat vastuun?
Jos vastuut ovat epäselviä tai samat niukat resurssit eivät riitä kaikkien tarpeisiin, ihmisten välille syntyy helposti kitkaa. Silloin pelkkä vuorovaikutuksen parantaminen ei riitä. Myös työn rakenteita on muutettava.
HR:n tärkeä rooli on auttaa työyhteisöä katsomaan konfliktitilanteissa yksilöiden käyttäytymistä laajemmalle. Yhteistyön onnistumista ei voi jättää vain ihmisten venymisen ja hyvän tahdon varaan.
3. Sosiaaliset suhteet ja vuorovaikutus – miten kohtaamme toisemme?
Työyhteisön ilmapiiri rakentuu arjen pienissä hetkissä: miten puhumme toisillemme, kuuntelemmeko, osaammeko antaa risuja ja ruusuja rakentavasti ja miten suhtaudumme eriäviin näkemyksiin. Psykologinen turvallisuus ei tarkoita jatkuvaa samanmielisyyttä tai vaikeiden asioiden kiertämistä. Turvallisessa työyhteisössä voidaan olla rakentavasti eri mieltä. Ihmisen arvoa ammattilaisena ei kyseenalaisteta, vaikka hänen näkemyksensä haastetaan.
HR voi auttaa varmistamaan, että huolten puheeksi ottamiseen on selkeät ja luotettavat tavat. Pelkät toimintamallit eivät kuitenkaan rakenna luottamusta. Ratkaisevaa on se, mitä tapahtuu, kun joku todella uskaltaa puhua.
4. Johtaminen ja esihenkilötyö yhdistävät kokonaisuuden
Perustehtävä, rakenteet ja vuorovaikutus eivät ole toisistaan irrallisia. Niitä yhdistävät johtaminen ja esihenkilötyö.
Johtamisen tehtävänä on pitää yhteinen suunta näkyvissä, huolehtia rakenteiden toimivuudesta ja mahdollistaa vaikeiden asioiden käsittely. Esihenkilön ei tarvitse ratkaista kaikkea yksin, mutta hänen on varmistettava, etteivät ihmiset jää elämään ongelmien kanssa hiljaisuudessa.
HR:n tehtävänä ei ole ottaa esihenkilön vastuuta, vaan vahvistaa hänen kykyään toimia. Tuki voi olla tilanteen jäsentämistä, puheeksi ottamisen valmistelua, vaihtoehtojen arviointia ja oikeudenmukaisen prosessin varmistamista.
Samalla sekä johdon että HR:n on uskallettava katsoa peiliin. Millaista toimintaa organisaatiossa vahvistetaan? Mistä meillä voi puhua? Mitä me sallimme hiljaisesti, vaikka ääneen sanotaan jotain muuta?
Sovittelu johdattaa sylttytehtaiden äärelle
Yksi tavallisimmista sudenkuopista on tulkita konflikti vain ihmisten välisen vuorovaikutuksen ongelmaksi. Toki sitäkin se voi olla. Varsinainen sylttytehdas saattaa kuitenkin löytyä epäselvästä perustehtävästä, ristiriitaisista tavoitteista, epäselvistä vastuista, kohtuuttomasta kuormituksesta tai johtamisen puutteista.
Ammattilaisen fasilitoima konfliktin käsittely nostaa usein kuin tarjottimelle sen, mitä emme muuten huomaisi katsoa: mitä yksilöiden toiminnassa tulisi muuttua, mitä työyhteisössä pitäisi kehittää ja millaiset rakenteet tai toimintatavat synnyttävät ja ylläpitävät jännitteitä.
Sovittelun arvo ei siis rajoitu keskusteluyhteyden palauttamiseen tai yhteisten toimintatapojen sopimiseen. Olennaista on, uskallammeko katsoa, mitä kaikkea tarjottimelle on noussut. Ja ennen kaikkea: osaammeko valita, mihin tartumme ensin.
Vaikka oivalluksista kerrotaan jo sovitteluprosessin aikana keskustelujen luottamuksellisuudesta ei tarvitse tinkiä. Osapuolten kanssa sovitaan aina yhdessä, mitä havaintoja esihenkilöiden ja HR tietoon viedään. Tarkoitus ei ole jakaa ihmisten henkilökohtaisia kokemuksia tai keskustelujen yksityiskohtia, vaan välittää se tieto, jota tarvitaan toivottujen muutoksen tekemiseen.
Sovittelu ei ole salaseura, joka kokoontuu yhteisen pöydän ääreen tekemään suuria oivalluksia ja jättää ne sen jälkeen omaksi tiedokseen. Sen keskeinen lisäarvo on auttaa tekemään työstä sujuvampaa niin, että samalla myös ihmiset voivat hyvin.
Lisää aiheesta HENRYn webinaarissa 'Rakentava kitka vai repivä konflikti – miten HR voi muuttaa kehityksen suunnan?' 18.11.2026 klo 9:00 - 10:00. Tervetuloa linjoille!
Saara Remes
Kirjoittaja Saara Remes on käyttäytymistieteilijä, psykoterapeutti ja organisaatiopsykologian asiantuntija. Hänellä on yli 20 vuoden kokemus konfliktien sovittelusta sekä johdon, esihenkilöiden ja tiimien valmentamisesta.