15.07.2025

Tekoäly ei ainoastaan mullista työntekoa, vaan haastaa myös tarkastelemaan työnantajan ja työntekijän välistä arvolupausta ja suhdetta uudella tavalla

Tekoäly – tuttavallisemmin AI – on noussut merkittäväksi muutosvoimaksi työelämässä, ja sen vaikutukset näkyvät yhä vahvemmin arjessamme. Tämä kehitys haastaa myös työnantajan ja työntekijän välisen arvolupauksen (Employee Value Proposition, EVP) tarkastelua. Kun työntekijät tekevät yhä enemmän yhteistyötä tekoälyn kanssa, se ei ainoastaan muuta työntekoa, vaan myös työntekijäkokemusta. Kuinka organisaatiot voivat erottautua ja tukea työntekijöitään tekoälyn tuomien muutosten keskellä, ja mihin suuntaan työnantajan ja työntekijän välistä arvolupausta tulisi kehittää?

Arvolupaus ja tekoäly

Tuorein Deloitten 2025 Global Human Capital Trends -raportti paljastaa, että 54 % työntekijöistä on huolissaan ihmisten ja teknologian välisen rajan hämärtymisestä työssä. Lisäksi jopa kuusi kymmenestä työntekijästä pitää tekoälyä jo nyt kolleganaan. Tämä kuvaa monimutkaista ja moniulotteista suhdetta tekoälyyn: jotkut kokevat sen hämmentävänä ja jopa uhkaavana, kun taas toiset näkevät sen mahdollistajana ja työkaverillisena toimijana.

Työnantajan ja työntekijän välinen arvolupaus (EVP) toimii usein syynä siihen, miksi yksilöt hakeutuvat tiettyyn organisaatioon ja sitoutuvat jäämään sinne. Uusimman Deloitten raportin mukaan EVP:n merkitys korostuu erityisesti keskusteltaessa siitä, miten teknologinen kehitys muuttaa työnteon luonnetta ja työntekijöiden rooleja. Yli 70 % tutkimukseen osallistuneista johtajista ja työntekijöistä pitää organisaatiota houkuttelevampana ja on todennäköisemmin valmis jäämään sinne, jos EVP tukee heidän menestystään tekoälyohjatussa maailmassa. Tekoälyn nopea kehitys ja sen integroituminen osaksi arkea edellyttää organisaatioilta uudelleenarviointia siitä, miten niiden tulee luoda rakenteita ja toimintamalleja, jotka tukevat työntekijöiden menestystä ympäristössä, jossa tekoäly muokkaa jatkuvasti sekä työn sisältöä että työtapoja.

Deloitten raportti paljastaa, että vaikka lähes 70 % tunnistaa tekoälyn tuomien mahdollisuuksien merkityksen EVP:ssä, ainoastaan 6 % organisaatioista on konkreettisesti ottamassa askeleita tällä saralla. Lisäksi vain 18 % vastaajista pitää EVP:n kehittämistä tärkeänä seuraavan kolmen vuoden aikana. Tämä herättää pohdintaa siitä, kokevatko organisaatiot tekoälyn vaikutusten olevan liian nopeita tai jatkuvasti muuttuvia, mikä estää heitä toimimasta aktiivisemmin.

Tekoäly ei korvaa ihmistä

Tekoäly muokkaa työn luonnetta korvaamatta suoraan ihmisiä. Ihmisten tunneäly, päättelykyky ja muut inhimilliset piirteet ovat korvaamattomia, vaikka tekoäly kehittää työn dynamiikkaa. Sen sijaan, että tekoäly syrjäyttäisi työntekijöitä, se muokkaa heidän roolejaan ja mahdollistaa osaamisen kehittämisen uusilla tavoilla. Esimerkiksi tuotantotyöntekijä voi siirtyä rutiinitehtävistä tekoälyn kouluttamiseen, mikä paitsi tehostaa prosesseja, myös avaa uusia mahdollisuuksia ammattitaidon ja urakehityksen kannalta.

Monet työntekijät kokevat olevansa vahvasti sidoksissa omaan rooliinsa ja saattavat epäröidä uusien haasteiden tavoittelua epävarmuuden tai osaamiseen liittyvien pelkojen vuoksi. Tekoäly luo paineita sekä organisaatioille että yksilöille muokata tehtäviä ja rooleja vastaamaan paremmin muuttuvaa maailmaa. Kun teknologiaa hyödynnetään oikein, se tehostaa työntekijöiden työskentelytapoja, tukee heidän kehittymistään ja avaa uusia, aiemmin saavuttamattomia urapolkuja, joita ei olisi osattu kuvitella.

Vauhtia EVP:n muutosmatkalle

Miten EVP:n muutosmatka voidaan käynnistää niin, että siinä huomioidaan tekoälyn nopea kehitys ja integroituminen osaksi arkea?

Global Human Capital Trends 2025-raportissa nostetaan keskiöön kolme näkökulmaa:

  • Työntekijöiden tekoälyn käytön ja sen hiljaisten vaikutusten tutkiminen.
  • Teknologiastrategian suunnitelman jakaminen henkilöstölle läpinäkyvästi.
  • Tiiviin suhteen luominen ja ylläpito organisaation HR- ja teknologiaosastojen välillä.

Tekoälyntuomien hyötyjen ja haittojen ymmärtämiseksi on tärkeää tiedostaa, miten ne vaihtelevat eri tehtävissä ja organisaation osissa. Tätä varten on hyvä suunnitella ja tutkia työntekijöiden tekoälyn käyttöä ja yhteistyön tehokkuutta sekä sen näkyviä ja hiljaisia vaikutuksia. On tärkeää tarkastella, kuinka työntekijät työskentelevät tekoälyn kanssa ja miten he reagoivat muuttuneisiin työtapoihin – nähdäänkö tekoäly mahdollisuutena vai uhkana? Tutkimisen avulla voidaan auttaa työntekijöitä saavuttamaan parempia yksilöllisiä ja liiketoiminnallisia tuloksia.

Viestinnän läpinäkyvyys on keskeinen osa muutosprosesseja. Kun organisaatiot ottavat tekoälyratkaisuja käyttöön yhä nopeammin, on tärkeää viestiä, miten tekoäly vaikuttaa työhön, miten organisaatio tukee työntekijöitä uusien tapoja työskentelytapojen kehittämisessä tekoälyn kanssa, ja miten tekoäly luo arvoa työntekijöille, mikä puolestaan vahvistaa luottamusta ja kestävyyttä. Lisäksi HR- ja teknologiaosastojen yhteistyö on olennaista – kumpikaan ei voi yksin hoitaa päätöksentekoa ja muutoksen läpivientiä, vaan tarvitaan asiantuntemusta ja ymmärrystä sekä teknologiasta että ihmisistä. Tämä on jo toteutunut monissa organisaatioissa, esimerkiksi luomalla rooleja, joissa yhdistyvät HR ja IT-osaaminen.

Tekoäly muovaa ihmiskokemusta: työkalusta työkaveriksi

Tekoälyn ja teknologian kehityksestä käydään jatkossakin vilkasta keskustelua. Kehityksen vauhti on ollut mullistavaa, eikä ihmiskunta ole aiemmin kokenut vastaavaa nopeutta. Tämä murros herättää monenlaisia tunteita, kuten iloa, jännitystä, epävarmuutta ja pelkoa. Tekoälyn sulautuminen työntekijöiden arkeen ja työnkuviin muuttaa väistämättä heidän työkokemuksiaan ja työskentelytapojensa dynamiikkaa, usein asteittain ja huomaamatta. Vaikutukset voivat olla hiljaisia, esimerkiksi tekoäly voi vähentää ihmisten välistä vuorovaikutusta, mikä voi johtaa yksinäisyyteen ja eristäytymiseen. On tärkeää ymmärtää, että teknologian todellinen arvo ei piile ihmistyön korvaamisessa, vaan siinä, miten se mahdollistaa ihmisten kyvyn löytää ja hyödyntää uusia innovaatio- ja kasvumahdollisuuksia tehokkaammin.

EVP:ssä tulisi korostaa, kuinka monipuolisesti tekoälyä hyödynnetään monipuolisesti ja miten sen käyttö mukautetaan työntekijöiden tarpeisiin. Tämä lähestymistapa auttaa houkuttelemaan ja säilyttämään osaajia sekä lisää työntekijöiden sitoutumista ja tyytyväisyyttä pitkällä aikavälillä. Mahdollisuus kokeilla tekoälyä ja kehittää sen avulla uusia työtapoja ei ainoastaan tehosta työn tekemistä, vaan vahvistaa myös työn merkityksellisyyttä ja mielekkyyttä. Oikein valjastettuna tekoäly tuottaa arvoa koko organisaatiolle, aina yksilötasolle asti, edistäen työntekijöiden ja tekoälyn välistä yhteistyötä, luottamusta ja tunnustusta. Tämä rakentaa arvolupauksen, joka vastaa nykyajan tarpeisiin ja antaa työntekijöille mahdollisuuden kehittyä muuttuvassa työympäristössä.

Lisätietoa siitä, kuinka voitte integroida tekoälyn osaksi arvolupaustanne ja kehittää työyhteisöänne, löytyy Deloitten 2025 Global Human Capital Trends -raportista.  Raportti tarjoaa syvällistä näkemystä ja käytännön ohjeita tekoälyn roolista nykypäivän työelämässä. Jos blogiteksti ja varsinainen tutkimus herättivät kiinnostusta ja haluatte kuulla lisää, ottakaa yhteyttä Human Capital -tiimiimme. Autamme teitä mielellämme ottamaan ensiaskeleet kohti tekoälyaikakaudelle päivitettyä työnantajan ja työntekijän välistä arvolupausta – ja sen yli!

Teemu Kettunen & Tia-Maria Sonkkila
Deloitte Human Capital 

-----

Tämä julkaisu on neljäs osa kuukausittaista julkaisusarjaa, jossa avaamme työn tulevaisuuden trendejä yksi kerrallaan tarkemmin, keskittyen tarjoamaan käytännön strategioita työntekijöiden suorituskyvyn, hyvinvoinnin ja organisaatioiden tulosten parantamiseksi muuttuvassa toimintaympäristössä.

Deloitten vuosittainen Human Capital Trends -raportti on ollut keskeinen resurssi henkilöstöstrategioiden luonnissa jo yli 13 vuoden ajan. Vuoden 2025 Human Capital Trends -raportti perustuu Deloitten tutkimukseen, jossa lähes 10 000 liiketoiminta- ja HR-johtajaa 93 maasta jakoivat näkemyksiään työn tulevaisuudesta kyselyn avulla. Kyselyn lisäksi tutkimuksessa haastateltiin yli 25 ylemmän liiketoimintajohdon edustajaa.