09.11.2022

Pitäisikö julkisen johtamisen uudistamista uudistaa?

Lukuisissa julkisissa organisaatioissa tehdään rajoja rikkovaa johtamistyön kehittämistä. Paljon on jo tehty, mutta valtion julkaisema tutkimus osoittaa, että kehitettävää löytyy edelleen: johtajat eivät koe saavansa tarpeeksi tukea ja vain harva kokee, että julkinen johtaminen on onnistunut uudistumaan riittävästi. Voisiko uudistamistyön uudistaminen vauhdittaa muutostarpeisiin vastaamista?

Miten julkinen johtaminen voi?

Valtiovarainministeriön vuonna 2022 julkaiseman Julkinen johtaminen – Julkisen johtamisen identiteetti, johtajien asema ja työn vaatimukset 2020-luvulla -tutkimuksen mukaan julkishallinnon johtotehtävissä toimivat ovat yksimielisiä siitä, että johtaminen julkisessa hallinnossa koko yhteiskunnan palveluksessa on merkityksellistä työtä.

Merkityksellisyyden eetos ei kuitenkaan kanna yksinään, sillä johtamistyön arjen todellisuus on yhä monesti kiinni menneisyyden toimintamalleissa. Tutkimuksen vastaajat valtionhallinnosta, kunnista ja muista julkisista organisaatioista nostavat esiin teemoja, joiden eteen on jo tehty paljon, mutta joissa on tulosten valossa vielä kehitettävää:

“Julkinen hallinto toimii yhtenäisesti ja yhdessä”. – 23% jokseenkin tai täysin samaa mieltä
“Julkinen hallinto toimii ihmislähtöisesti”. – 34% jokseenkin tai täysin samaa mieltä

Myös johtamistyön olosuhteissa tunnistetaan haasteita:

“Julkinen työnantaja tukee riittävästi johtajien hyvinvointia”. – 22 % jokseenkin tai täysin samaa mieltä
”Julkinen työnantaja tukee riittävästi johtajien onnistumista tehtävissään”. – 30 % jokseenkin tai täysin samaa mieltä

Kaikkiaan vain neljännes vastaajista kokee, että julkinen johtaminen on uudistunut riittävästi:

”Johtaminen julkisessa hallinnossa on uudistunut siten, että se erinomaisesti vastaa tulevaisuuden työelämän tarpeita”. – 28 % jokseenkin tai täysin samaa mieltä

Uudistamista on uudistettava

Tutkimuksen vastaajat toivovat, että julkisen johtajuuden pitäisi olla yksilölähtöisempää. Johtajan tulisi osata sopeuttaa omaa johtamistaan erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille ihmisille sopiviksi. Tärkeiksi tulevaisuuden johtamistaidoiksi nimettiin mm.

  • muutosjohtaminen
  • tiedolla johtaminen
  • diversiteetin johtaminen
  • valmentava johtaminen
  • kyky tunnistaa erilaisten ihmisten erilaisia vahvuuksia.

Vastaavia osaamistarpeita on tunnistettu myös muualla. Opetushallituksen Osaamisen ennakointifoorumin ammattialojen osaamiskorteissa todetaan julkisen hallinnon asiantuntijoiden tärkeimpiä osaamistarpeita vuonna 2025 olevan mm. oppimiskyky, vuorovaikutus, ongelmanratkaisu, uudistamisosaaminen ja johtamisosaaminen. Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajien esihenkilöiden valmennusohjelman aiheita ovat mm. valmentava ote, uudistaminen, yhteiskehittäminen ja lean-filosofia.

Vaikuttaa siis hyvin selvältä, mihin suuntaan johtamista halutaan kehittää kautta julkisen sektorin. Uudistumis- ja osaamistarpeiden eteen on tehty vuosikymmenet määrätietoista työtä erilaisissa ohjelmissa ja hankekokonaisuuksissa. Muutostarpeista puhutaan mm. julkisen hallinnon strategiassa, hallitusohjelmassa, ja OECD:n suosituksissa.

Luvut kuitenkin osoittavat, että toivottuja tuloksia ei ole täysin saavutettu. Herää siis kysymys, voisiko kehittämistyön keinoja kehittää? Ehkä pitää kääntää katse sisällöistä siihen, miten muutostyötä tehdään.

Yhdessä, ketterästi ja rohkeasti

Ei ole uutinen, että julkinen sektori on myllerryksessä. Rakenneuudistukset, digitalisaatio, eläköityminen ja kilpailu työvoimasta asettavat paineita myös julkiselle johtamistyölle. Muutoksen tekeminen ei kuitenkaan ole suoraviivaista.

Työssäni julkisten organisaatioiden parissa olen nähnyt, että kehittäminen on usein tasapainoilua uudella tavalla tekemisen ja olemassa olevan kunnioittamisen välillä. Toimintaympäristön erityispiirteet eivät ole uudistumisen este, vaan voimavara. Julkishallinnon johtajat kokevat työnsä merkitykselliseksi ja tärkein päämäärä onkin kehittää käytäntöjä niin, että ammattilaiset pääsevät tekemään työtään parhaalla mahdollisella tavalla. Miten tätä kohti voitaisiin edetä?

  • Yhdessä. Työyhteisöjen kehittäjät ovat tottuneet tekemään yhteistyötä yli organisaatiorajojen. Miten voitaisiin mahdollistaa se, että myös eri alojen johtajat ja asiantuntijat voisivat löytää toisensa arjessa ja jakaa oppeja keskenään?

  • Ketterästi. Ketteryys ei ole teknologia-alan yksinoikeus, vaan sama toimintalogiikka on sovellettavissa myös julkisella sektorilla. Tämä tehdään mm. kehittämällä tiedolla johtamista ja rakentamalla yhteisöohjautuvampia käytäntöjä.

  • Rohkeasti. On olemassa lukuisia esimerkkejä siitä, kuinka myös julkisella sektorilla voi tehdä asioita uudella tavalla. Joskus rohkeus otetaan vastaan kiitollisuudella, joskus se puskee ihmiset epämukavuusalueelle. Tärkeintä on kuitenkin uskaltaa. Aidossa kehittämistyössä esiin nousee aina esteitä ja epäkohtia, ja ne kannattaa ottaa vastaan mielenkiinnolla. Jos haasteista uskalletaan puhua ja ilmiöihin paneudutaan pintaa syvemmältä, päästään työskentelemään aidosti vaikuttavalla tavalla.

Pyörää ei tarvitse onneksi keksiä kaikkialla uudelleen, sillä eteenpäin päästään parhaiten aidosti yhdessä tekemällä ja oppeja jakamalla.

Johanna Pystynen, toimitusjohtaja, Guidin

Johanna on palkittu henkilöstöjohtamisen ammattilainen, joka kehittää Guidin-tiiminsä kanssa valmentavaa johtamista ja LaaS-ajattelua tukevia toimintamalleja ja työkaluja. Johanna valmentaa julkishallinnon johtoa modernin työelämän teemoista ja on nähnyt läheltä, kuinka rohkealla otteella saadaan aikaan vaikuttavia tuloksia.