29.07.2019
Johtaminen ja viestintä punnitaan kriisissä
Kun yritys kohtaa poikkeus- tai kriisitilanteen, joutuu johto ja usein koko organisaatio hallitusta myöten koville. Kynät on normiaskareiden osalta pudotettava, ja fokus menee tulipalon sammuttamiseen, joskus ihan kirjaimellisestikin.
Jyvät seulotaan akanoista paitsi johdon kyvykkyyden niin etenkin valmistautumisen perusteella. Yritykset, jotka ovat onnistuneesti kartoittaneet mahdolliset riskit ja varautuneet niiden hallintaan ja viestintään, selviytyvät kriisitilanteista nopeammin ja vähemmin vaurioin. Sen sijaan valmistautumattomalle organisaatiolle käy aina huonommin.
Keskeinen haaste kriisitilanteiden haltuunotossa onkin se, että kansainvälisten tutkimusten mukaan vain kaksi kymmenestä yrityksestä on varautunut huolella kriiseihin ja niiden hoitamiseen. Noin 40 prosenttia kuuluu vakavimpaan riskiryhmään, jossa kriisejä ei ole juurikaan tunnistettu ja priorisoitu, puhumattakaan varautumissuunnittelusta ja etukäteisharjoittelusta. Tätä ryhmää voidaan kutsua strutseiksi, jotka luottavat siihen, että painamalla pää pensaaseen paha uni päättyy. Muu joukko operoi näiden kahden ryhmän välillä toivoen, ettei mitään ikävää satu, omaten kuitenkin jonkin verran perusvalmiuksia.
Sääliksi käy henkilöstöä yrityksissä, joiden johto näyttää olevan hukassa heti poikkeavan tilanteen ilmaannuttua ja kriisin edelleen eskaloituessa. Tämä ei ole omiaan vahvistamaan luottamusta omaan firmaan eikä lisäämään motivaatiota tai sitoutumista. Etenkin, jos kriisitilanne koettelee omaa käsitystä oikeudenmukaisesta johtamisesta ja nykypäivän liiketoiminnan etiikasta. Ja juuri näistä varsin usein on ollut kyse viime aikoinakin nähdyissä mainekriiseissä. Oman porukan reaktiot jäävät vieläpä usein ulkoisten sidosryhmien, vaikkapa asiakkaiden tai sijoittajien, huomioinnin jalkoihin.
Olen usein kuullut, että kriisitilanteessa vaikeinta johdolle on kohdata juuri oma henkilöstö. Virheiden myöntäminen on aina vaikeaa, ja erityisen haastavaa se on omalle jengille, joka aina parhaiten tuntee tosiasiat yrityksen sisällä. Sumuverhon vetäminen ei siis tule kyseeseen, vaan brutaaleja faktoja on katsottava silmästä silmään. Vakavin tilanne mielestäni on, jos toiminnan haasteet liittyvät kulttuurisiin tekijöihin. Niiden muuttaminen on moninverroin tuskallisempaa kuin vaikkapa laadunvalvotaprosessin tai asiakaspalvelukäytäntöjen säätäminen. Valveutunut yritys kouliikin henkilöstöään tunnistamaan ja hallitsemaan maineriskejä laaja-alaisesti ja mitigoimaan niitä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.
Onneksi poikkeustilanteet ja jopa kriisit tarjoavat hyvin hoidettuina mahdollisuuden oppia, parantaa toimintaa ja jopa vahvistaa luottamusta tärkeimpiin sidosryhmiin. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että yritysten pitäisi tarkoituksella hakeutua tukaliin paikkoihin vain happotestatakseen toimintaansa tai sietokykyään, sen verran tuskallisia ja vaarallisia kriisit aina ovat.
Loppupeleissä kyse ei ole siitä, osuuko kriisi joskus meidän kohdallemme. Oikea kysymys on, milloin, mistä kulmasta ja kuinka vakavin seurauksin kriisi päälle jysähtää. Ja kuinka silloin parhaiten voimme iskua vaimentaa.
Esa Laurila, perustajapartneri, Pohjoisranta BCW